Se ha convertido en una cosa. Las organizaciones se esfuerzan por lograr una \u00abcultura de cumplimiento\u00bb. Pero es el tipo de lema que es f\u00e1cil de decir y dif\u00edcil de lograr. Sobre todo porque definir c\u00f3mo se ve en la pr\u00e1ctica es dif\u00edcil. Var\u00eda de una organizaci\u00f3n a otra, e incluso dentro de la propia organizaci\u00f3n. Entonces, \u00bfqu\u00e9 hacer?<\/p>\n
Hablamos del miedo y la ansiedad que se pueden generar en un lugar de trabajo. La preocupaci\u00f3n de que te est\u00e9n observando o de lo que suceder\u00e1 si te atrapan haciendo algo que no deber\u00edas. Todos sabemos que ese tipo de estr\u00e9s no favorece la productividad, el compromiso o la lealtad. Y tampoco es la forma de construir una cultura de cumplimiento. O, como preferimos, una cultura de conducta positiva.<\/p>\n
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Hay muchas formas mejores de fomentar una cultura de conducta positiva. Fomentar las conexiones sociales; mostrar empat\u00eda en un mundo complejo y confuso; hablar sobre los problemas que enfrentamos; Brinda a tus colegas la confianza para compartir los problemas que est\u00e1n experimentando. Usar el miedo como fuerza impulsora solo proporcionar\u00e1, en el mejor de los casos, motivaci\u00f3n a corto plazo y cumplimiento resentido. Quiz\u00e1s esto se deba a (como dijo el empresario de aerolinea Herb Kelleher<\/a>) ,la cultura se define mejor como lo que la gente hace cuando nadie est\u00e1 mirando. Cre\u00eda que la cultura se basaba en historias que se compart\u00edan todos los d\u00edas y conectaban a los empleados con un prop\u00f3sito com\u00fan. <\/p>\n No conf\u00ede en las comunicaciones de arriba hacia abajo; Hazlo de abajo hacia arriba tambi\u00e9n y en todos los departamentos. Comparte historias de fracasos y \u00e9xitos. Si sus empleados sienten que pueden hablar sin temor a recriminaciones o represalias, es probable que est\u00e9 creando una cultura de seguridad f\u00edsica y psicol\u00f3gica orientada al crecimiento.<\/p>\n En su discurso \u2018The culture of compliance\u2019<\/a>, Lori A. Richards, exdirectora de la Oficina de Inspecciones y Ex\u00e1menes de Cumplimiento (OCIE) de la SEC, explic\u00f3 que si una organizaci\u00f3n tiene una cultura de cumplimiento se relaciona con si tiene \u201cuna cultura de hacer no solo lo que est\u00e1 dentro de los par\u00e1metros estrictos de la la ley, sino tambi\u00e9n lo que es correcto, ya sea que un regulador o cualquier otra persona est\u00e9 mirando \u00ab. Afirma que \u00abla cultura general dentro de la cual opera el cumplimiento puede servir para fomentar y mejorar los esfuerzos de cumplimiento o, en el peor de los casos, puede impedir o hacer que los esfuerzos de cumplimiento no tengan sentido\u00bb. La respuesta no se encuentra dentro de las pol\u00edticas:<\/p>\n \u201cNo es suficiente tener pol\u00edticas. No es suficiente tener procedimientos. No basta con tener buenas intenciones. Todos estos pueden ayudar. Pero para tener \u00e9xito, el cumplimiento debe ser un integrante de la cultura de su empresa\u2026. \u00bfEs el cumplimiento una prioridad en los niveles m\u00e1s altos de la empresa? \u00bfSe est\u00e1 proporcionando el cumplimiento con las herramientas que necesita: suficiente personal, recursos y autoridad? \u00ab<\/p>\n Necesitamos fomentar un compromiso y una responsabilidad compartida. Todos participan en la creaci\u00f3n de un entorno de trabajo seguro del que estamos orgullosos de formar parte y de pertenecer. Puede probar esto a peque\u00f1a escala, tal vez dentro de los equipos, para que los empleados se acostumbren a la idea de expresar sus ideas libremente. Y luego convi\u00e9rtalo en conversaciones m\u00e1s amplias que involucren liderazgo que se centren en realizar las acciones correctas en un lugar de confianza y autonom\u00eda.<\/p>\n <\/p>\n Uno de los mayores problemas a los que nos enfrentamos al intentar construir una cultura de conducta positiva es la forma en que nos capacitamos en el lugar de trabajo a trav\u00e9s de una serie de \u201cactividades, como costumbres, artes, formas de interactuar con las personas y el uso. de tecnolog\u00edas y el aprendizaje de creencias y filosof\u00edas compartidas \u201d(Profesor Norman Doidge,\u201cThe Brain that Changes Itself<\/a>\u201d). Pero esto puede ser tanto negativo como positivo. Todas estas cosas, durante a\u00f1os e incluso d\u00e9cadas de empleo, cambian el cerebro de alguna manera. Hay un lado oscuro de nuestra neuroplasticidad: las empresas pueden desconocer c\u00f3mo los valores corporativos, los rituales y las formas de pensar y comportarse crean cambios en el cerebro de sus empleados a lo largo del tiempo. La mentalidad de que \u00abes el problema de otra persona\u00bb es un ejemplo cl\u00e1sico. Esto puede dificultar el cambio de la cultura de una organizaci\u00f3n y forzar el tipo de cambios neuronales necesarios para reconfigurar la forma en que sus empleados piensan y act\u00faan.<\/p>\n \u00abLos usuarios deben conocer el factor\u00bb qu\u00e9 gano yo \u00abde la formaci\u00f3n sobre cumplimiento. Simplemente hacer que la formaci\u00f3n sea obligatoria no es suficiente para generar compromiso y \u00e9xito. Los usuarios no solo deben saber por qu\u00e9 la formaci\u00f3n es importante para la empresa, sino tambi\u00e9n por qu\u00e9 es importante para ellos. sus roles y su trabajo diario \u00ab.<\/p>\n Brandon Hall Group<\/a><\/p>\n<\/blockquote>\n <\/p>\n Se pueden adquirir nuevas habilidades mentales, pero requiere un esfuerzo y concentraci\u00f3n intencionales. Por lo tanto, recomendamos una campa\u00f1a de aprendizaje sostenido para el cumplimiento que ayude a motivar a los usuarios a prestar atenci\u00f3n y luego brinde muchas oportunidades para practicar el desarrollo de las respuestas que desea ver cuando se les presente cierto est\u00edmulo. Al hacer esto, comenzar\u00e1 a construir nuevas v\u00edas neuronales, eliminar\u00e1 los comportamientos t\u00f3xicos incrustados y forjar\u00e1 la cultura de conducta positiva que desea ver.<\/p>\n <\/p>\n Necesitamos agudizar nuestro enfoque, nuestro nivel de vista. No queremos convertir a los empleados en aut\u00f3matas, que siguen ciegamente las instrucciones porque se les dice que lo hagan. En su lugar, queremos fomentar un concepto compartido de responsabilidad, de hacer \u00abbuenos negocios\u00bb y \u00abventas\u00bb limpias. Eso es bueno para nuestra reputaci\u00f3n, nuestro orgullo corporativo, nuestras motivaciones personales. Porque, dig\u00e1moslo: el aprendizaje basado en el cumplimiento no se trata realmente de cambiar comportamientos. \u00bfAcabamos de decir eso? \u00a1Si lo hicimos!<\/p>\n Lo que queremos decir es esto. Si bien, en \u00faltima instancia, queremos cambiar los comportamientos, es decir, ayudar a las personas a hacer lo correcto en el momento adecuado, no podemos capacitar a las personas en cada situaci\u00f3n que puedan encontrar y esperar que se comporten de la manera que nos gustar\u00eda ver en cada caso. Esto se debe a que no podemos predecir todas las situaciones en las que se encontrar\u00e1n los empleados y los riesgos para la organizaci\u00f3n pueden presentarse de formas que no imaginamos. Solo podemos prepararlos<\/b> para pensar cr\u00edticamente y comprender el riesgo de una manera m\u00e1s profunda y prepararlos <\/b>para comportarse de la manera que nos gustar\u00eda cuando ocurra un evento determinado. Pero incluso eso suena mal.<\/p>\n En el campo de la psicolog\u00eda, el cumplimiento significa cambiar su comportamiento de alguna manera porque alguien m\u00e1s se lo ha pedido. Eliges cumplir<\/b>. Por lo tanto, podr\u00eda decir que \u00abcumplimiento\u00bb es un t\u00e9rmino completamente incorrecto para describir nuestro aprendizaje obligatorio. Queremos que las personas tomen la decisi\u00f3n <\/b>correcta porque quieren, no porque se les diga.<\/p>\n Hay mucho que aprender de la psicolog\u00eda y la econom\u00eda del comportamiento en relaci\u00f3n con el cumplimiento. Toma tres ejemplos (obt\u00e9n m\u00e1s informaci\u00f3n en el art\u00edculo de Nef: Behavioural economics for policymakers<\/a>)<\/p>\n <\/p>\n Es m\u00e1s probable que las personas cumplan cuando otros tambi\u00e9n lo est\u00e1n haciendo (incluso si va en contra de lo que podr\u00edan hacer naturalmente). Esto nos dice que deber\u00edamos hacer mucho m\u00e1s sobre el cumplimiento en un espacio social. Sacarlo todo a la luz y acordar una misi\u00f3n colectiva y valores compartidos como equipo. Quiz\u00e1s tambi\u00e9n haya casos de \u00e9xito que se puedan compartir.<\/p>\n Es m\u00e1s probable que las personas cumplan cuando quieran, o sientan que tienen algo en com\u00fan con la persona que hace la solicitud. Nos guiamos por el ejemplo. Si admiramos y respetamos a nuestros l\u00edderes, es probable que sigamos su ejemplo. Eso refuerza por qu\u00e9 es tan importante para una organizaci\u00f3n hablar el mismo idioma que empleados como Dave. (mira \u00abLa paradoja de las personas\u00bb<\/a> ); para demostrar que tienen la misma \u00e9tica y valores que ellos. Pero eso solo funciona si la cultura conecta a los empleados entre s\u00ed y con los estratos m\u00e1s altos de la organizaci\u00f3n. Si no se conf\u00eda en ellos o no se los respeta, no importa si un director ejecutivo o alguien en la junta env\u00eda un correo electr\u00f3nico o habla con todos sobre el cumplimiento de manera regular: no tendr\u00e1 el impacto deseado. Debe sonar verdadero y demostrarse en todo momento.<\/p>\n No podemos cambiar a nuestros l\u00edderes, por supuesto, pero ellos pueden impulsar el cumplimiento al conectarse de manera positiva con su audiencia (recordamos las historias de Kelleher nuevamente). Solo puede ser impulsado por \u00abcampeones\u00bb de pares, modelos a seguir agradables o l\u00edderes regionales sobre los l\u00edderes mundiales. Necesita conocer a sus empleados y comprender qu\u00e9 es lo que m\u00e1s resonar\u00e1 en ellos.<\/p>\n <\/p>\n Esto fue desarrollado inicialmente por Kahneman y Tversky pero popularizado por Thaler y Sunstein en su libro, \u2018‘Nudge: Improving decisions about health, wealth and happiness\u2019<\/a>. Promueve una especie de paternalismo libertario, que sugiere que se puede preservar el derecho de una persona a elegir y al mismo tiempo guiarla (en lugar de obligarla) a tomar las decisiones correctas. La teor\u00eda nos dice que nuestro enfoque hist\u00f3rico del cumplimiento fue incorrecto. Hay mejores formas de garantizar el cumplimiento que la educaci\u00f3n, la legislaci\u00f3n y el cumplimiento. En cambio, piensa en el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas que pueden influir en el comportamiento y la toma de decisiones de una persona.<\/p>\n <\/p>\n Necesitamos tomar en cuenta lo que todo esto nos dice. Todos podemos equivocarnos, tomar un riesgo calculado o hacer algo incorrecto por las razones correctas, por ejemplo: se siente antinatural no permitir que alguien lo siga al interior de un edificio porque nos criaron con la premisa de que es educado mantener las puertas abiertas para las personas. Tal vez sea necesario realizar un nuevo cableado cultural para garantizar que las personas no se ofendan si se les desaf\u00eda a mostrar su identificaci\u00f3n.<\/p>\n Necesitamos dise\u00f1ar soluciones que aprovechen las fortalezas y debilidades innatas de una persona y brindarle las herramientas que necesita para tomar buenas decisiones. Por ejemplo, puede desarrollar escenarios aut\u00e9nticos y matizados que se pueden utilizar para ayudar a los empleados a superar ciertos comportamientos y tomar las decisiones correctas. Estos escenarios pueden ser respaldados por recursos enfocados justo a tiempo que se pueden utilizar cuando sea necesario, preparando mejor a nuestros usuarios para esas diferentes eventualidades. Estos recursos se pueden mantener simples, con cosas como listas de verificaci\u00f3n y plantillas. Nadie quiere estropearse frente a sus compa\u00f1eros; solo quieren saber c\u00f3mo mantenerse a s\u00ed mismos y a sus colegas seguros sin verg\u00fcenza social o miedo a ser un dolor de cabeza.<\/p>\n <\/p>\n Las personas quieren sentir que la cautela o la reacci\u00f3n a un riesgo de cumplimiento no se considerar\u00e1 una ingenuidad o una reacci\u00f3n exagerada si se equivocan. Lo correcto no siempre es lo m\u00e1s complaciente, eficiente o inteligente, es lo m\u00e1s seguro. Por lo tanto, tambi\u00e9n puede alentar a los usuarios a cometer errores deliberadamente en un escenario o desaf\u00edo; ah\u00ed es donde queremos que lo hagan, por supuesto, no en el lugar de trabajo.<\/p>\n Muy a menudo tratamos los temas de cumplimiento en un silo, en lugar de unirlos y centrarnos m\u00e1s en hacer lo correcto. Fomentar una sensaci\u00f3n de malestar, estar alerta y utilizar sus habilidades de pensamiento cr\u00edtico. Crear una cultura en la que los empleados tengan una responsabilidad compartida por un comportamiento \u00e9ticamente s\u00f3lido y donde las causas fundamentales de la mala conducta se puedan discutir abierta y colectivamente. <\/p>\n El cumplimiento est\u00e1 en todas partes. Es variado, complejo, dispar. Pero puede parecer menos cuando alineamos todos los problemas con nuestra estrategia, prop\u00f3sito y valores generales. Esto hace que el camino para hacer lo correcto sea m\u00e1s claro, m\u00e1s intuitivo y genera confianza y lealtad entre los empleados y, en \u00faltima instancia, tambi\u00e9n entre nuestros clientes.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Check out the next article in this series: metodolog\u00edas para innovar<\/a>, para seguir explorando Compliance Seg\u00fan Kineo<\/a>, o ponte en contacto si deseas saber m\u00e1s sobre c\u00f3mo creamos mejores experiencias de aprendizaje para el e-learning de compliance. Env\u00edanos un mensaje para reservar una consulta gratuita con uno de nuestros expertos en aprendizaje.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se ha convertido en una cosa. Las organizaciones se esfuerzan por lograr una \u00abcultura de cumplimiento\u00bb. Pero es el tipo de lema que es f\u00e1cil de decir y dif\u00edcil de lograr. Sobre todo porque definir c\u00f3mo se ve en la pr\u00e1ctica es dif\u00edcil. 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