Sorprendentemente, los resultados de la encuesta destacan que, en lo que respecta a la satisfacci\u00f3n laboral y la motivaci\u00f3n, y al contrario de lo que la mayor\u00eda de los empleadores podr\u00eda pensar, la posibilidad de un aumento salarial considerable o de un ascenso r\u00e1pido en el escalaf\u00f3n no es lo m\u00e1s importante para los empleados\u2026 De hecho, esos factores se sit\u00faan entre los tres \u00faltimos de los diez primeros. A un nivel muy alto, cualquier experiencia que ayude a los empleados a rendir mejor, sentirse mejor, tener un enfoque m\u00e1s claro en su trabajo y sentir pertenencia, logro y realizaci\u00f3n en su labor forma parte de una nueva corriente llamada Experiencia del Empleado (o EX). En resumen, la EX es todo aquello que produce experiencias motivadoras, positivas, en\u00e9rgicas y satisfactorias en el trabajo. En otras palabras, la experiencia del empleado consiste en dotar de significado al trabajo.<\/p>\n
En su trabajo actual, \u00bfcu\u00e1l es la cosa n.\u00ba 1 que le inspira y le hace sentirse feliz y con ganas de trabajar m\u00e1s? <\/p>\n
- \n
- La naturaleza del trabajo en s\u00ed <\/li>\n
- La oportunidad de aprender y crecer <\/li>\n
- La cultura de la empresa y el entorno laboral <\/li>\n
- Las personas con las que trabaja <\/li>\n
- Alcanzar sus objetivos o cumplir sus metas <\/li>\n
- Conseguir un aumento <\/li>\n
- Conseguir un ascenso <\/li>\n
- Su jefe <\/li>\n
- La oportunidad de viajar o trasladarse<\/li>\n
- Otro<\/li>\n<\/ul>\n
Por qu\u00e9 la experiencia del empleado importa ahora <\/h3>\n
La Experiencia del Empleado (EX) se ha vuelto muy actual en los lugares de trabajo de hoy, y la cambiante din\u00e1mica del mercado le da a\u00fan m\u00e1s impulso. El cambio generacional en la demograf\u00eda de la fuerza laboral es un factor destacado que sit\u00faa la EX en primer plano, ya que los empleados m\u00e1s j\u00f3venes ponen mayor \u00e9nfasis en el aprendizaje y el compromiso que sus predecesores. Un an\u00e1lisis m\u00e1s detallado de estos factores clave en torno a la EX puede ayudar a dar m\u00e1s contexto al papel que desempe\u00f1a en la fuerza laboral actual. A menudo se ha dicho: \u00abUn trabajador feliz es un trabajador productivo\u00bb. Por inferencia, por tanto, los trabajadores infelices son menos productivos. Pero, hasta hace poco, nunca hab\u00edamos podido cuantificar el significado de la \u00abinfelicidad\u00bb en el trabajo. <\/p>\n
Una encuesta de Deloitte de 2019<\/a> podr\u00eda darnos algunas pistas. Seg\u00fan los resultados de la encuesta, est\u00e1 claro que un n\u00famero preocupantemente bajo de encuestados considera que su lugar de trabajo es un entorno satisfactorio o muy satisfactorio. Esta falta de disfrute y satisfacci\u00f3n provoca agotamiento y desvinculaci\u00f3n. Una encuesta paralela, tambi\u00e9n de Deloitte<\/a>, descubri\u00f3 que los empleados comprometidos superan a sus hom\u00f3logos en un factor del 147 %. Como resultado, la experiencia del empleado \u2014que busca aumentar el factor de satisfacci\u00f3n laboral para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados\u2014 es crucial para lograr lugares de trabajo altamente funcionales y productivos. <\/p>\n
Dada la enorme popularidad de la EE, gigantes tecnol\u00f3gicos como Microsoft est\u00e1n trabajando activamente para hacerse con una porci\u00f3n mayor de ese pastel. Su lanzamiento (y promoci\u00f3n activa) de Microsoft Viva<\/a>, su plataforma propia de experiencia del empleado, es un testimonio de lo importante que se ha vuelto la experiencia en la conversaci\u00f3n global sobre la fuerza laboral. <\/p>\n
En sus palabras: \u00abMicrosoft Viva es una plataforma de experiencia del empleado que re\u00fane comunicaciones, conocimiento, aprendizaje, recursos e insights. Con Viva, fomente una cultura en la que las personas y los equipos est\u00e9n capacitados para dar lo mejor de s\u00ed desde cualquier lugar\u00bb. Los colosos tecnol\u00f3gicos est\u00e1n conectados con las fuerzas del mercado que est\u00e1n cambiando el paradigma de la relaci\u00f3n empleador-empleado. Cuando un gigante tecnol\u00f3gico como Microsoft empieza a ofrecer soluciones en un segmento concreto del mercado de capacitaci\u00f3n de la fuerza laboral, empuja a los empleadores a tomarse en serio esas tendencias.<\/p>\n
Los cambios en el mercado est\u00e1n impulsando cambios en la forma de relacionarse con los empleados <\/h3>\n
La econom\u00eda gig <\/b><\/p>\n
Un n\u00famero considerable de empleadores ha pasado a contar con fuerzas laborales transitorias, en parte como medidas de reducci\u00f3n de costes y, en gran medida, como reacci\u00f3n a las fuerzas competitivas dentro de sus sectores. Un informe destaca que la econom\u00eda gig de Gran Breta\u00f1a se ha duplicado en los \u00faltimos 3 a\u00f1os, hasta representar ahora m\u00e1s de 4,7 millones de trabajadores, con un valor de la econom\u00eda freelance (gig) que supera ya la cifra de 138 000 millones de d\u00f3lares. Como resultado, con m\u00e1s trabajadores dedicados a un trabajo no permanente y de corto plazo en la econom\u00eda gig o como parte de una \u00abfuerza laboral contingente\u00bb, estos buscan satisfacci\u00f3n laboral y un compromiso significativo en el lugar de trabajo a cambio de renunciar a carreras \u00abseguras\u00bb. <\/p>\n
Expectativas de los millennials \/ Generaci\u00f3n Y <\/b><\/p>\n
Seg\u00fan una estimaci\u00f3n, 10 000 baby boomers se jubilan cada d\u00eda<\/a> en EE. UU. En el Reino Unido, los \u00faltimos miembros de la generaci\u00f3n boomer alcanzaron la edad de jubilaci\u00f3n<\/a> (55 a\u00f1os) en 2019. El n\u00famero de habitantes de Gran Breta\u00f1a de 65 a\u00f1os o m\u00e1s<\/a> supera ahora los 12 millones, es decir, m\u00e1s de 185 de la poblaci\u00f3n. Tras haber saldado su deuda con la fuerza laboral, muchas de estas personas pasar\u00e1n a la jubilaci\u00f3n. A medida que los \u00faltimos vestigios de la generaci\u00f3n baby boomer abandonan la fuerza laboral, son sustituidos por trabajadores millennials \/ de la Generaci\u00f3n Y que llegan con expectativas distintas respecto a sus empleadores. <\/p>\n
La mentalidad t\u00edpica de esta nueva oleada de trabajadores es la \u00ablealtad a uno mismo\u00bb, que otorga mayor valor a la realizaci\u00f3n laboral y al compromiso significativo en el trabajo. Para ellos, tener experiencias gratificantes en el trabajo pesa mucho m\u00e1s que la promesa de ascensos e incluso que las recompensas econ\u00f3micas. <\/p>\n
La creciente brecha de competencias <\/b><\/p>\n
Los panoramas competitivos cambian continuamente, mucho m\u00e1s r\u00e1pido que hace apenas unos a\u00f1os. Como resultado, las funciones y responsabilidades de los empleados dentro de la organizaci\u00f3n evolucionan constantemente. Por desgracia, las competencias actuales de los empleados (para desempe\u00f1ar sus trabajos existentes) no son adecuadas para desempe\u00f1ar las nuevas funciones y responsabilidades que las empresas esperan de ellos. Por ejemplo, puede que un cajero de banco no tenga las competencias necesarias para atender a los clientes en la era actual de la banca digital. Esto suele dar lugar a una desconexi\u00f3n entre lo que quieren los empleadores y las expectativas de los empleados frente a las realidades laborales a las que se enfrentan. A medida que las empresas se reinventan, los empleados carecen de las competencias para hacer el trabajo que el empleador necesita que hagan en el lugar de trabajo reinventado. A menos que los empleadores proporcionen experiencias significativas a los trabajadores, incluidas la reconversi\u00f3n y la mejora de competencias, los empleados se sentir\u00e1n desilusionados y desmotivados. El resultado es un rendimiento deficiente, tanto individual como organizativo. El informe de KPMG mencionado anteriormente, El futuro de RR. HH. 2020,<\/a> destaca la importancia de este hecho<\/p>\n
La b\u00fasqueda de m\u00e1s significado: relaciones cambiantes <\/b><\/p>\n
Se ha producido un cambio s\u00edsmico en lo que los empleados esperan del trabajo, con cambios sutiles y no tan sutiles en la relaci\u00f3n empleador\/empleado durante los \u00faltimos 20 a\u00f1os. Bajo el r\u00e9gimen anterior, los empleados se centraban m\u00e1s en c\u00f3mo ellos (como individuos) pod\u00edan dar lo mejor de s\u00ed para contribuir al \u00e9xito de la organizaci\u00f3n. Era m\u00e1s bien una mirada introspectiva sobre c\u00f3mo el individuo percib\u00eda sus propias capacidades para marcar una diferencia en la organizaci\u00f3n. Dada la evoluci\u00f3n de los lugares de trabajo durante la \u00faltima media d\u00e9cada o m\u00e1s, las percepciones de los empleados sobre su papel dentro de la empresa tambi\u00e9n han cambiado.<\/p>\n
De<\/b><\/p>\n
\u00bfTengo las herramientas para hacer mi trabajo? <\/p>\n
\u00bfEstoy rindiendo a un alto nivel? <\/p>\n
\u00bfEstamos rindiendo bien mi departamento y yo? <\/p>\n
A<\/b><\/p>\n
\u00bfMe siento bien recibido y apoyado?<\/p>\n
\u00bfEstoy creciendo y desarroll\u00e1ndome?<\/p>\n
\u00bfMe siento parte de algo m\u00e1s grande que yo mismo y mi equipo?<\/p>\n
Esta evoluci\u00f3n ha llevado a los empleados a cuestionarse qu\u00e9 reciben a cambio de la organizaci\u00f3n. Buscan experiencias m\u00e1s gratificantes en el lugar de trabajo, no solo en t\u00e9rminos de compensaci\u00f3n econ\u00f3mica, sino tambi\u00e9n de aprecio y reconocimiento, satisfacci\u00f3n laboral, perspectivas de crecimiento y oportunidades de aprendizaje. En conjunto, estos elementos constituyen la base de una experiencia del empleado positiva.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
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<\/figure>\nEl aprendizaje: la herramienta cr\u00edtica para satisfacer las expectativas cambiantes <\/h2>\n
A medida que los empleados transitan hacia este nuevo paradigma de relaci\u00f3n con sus empleadores, se enfrentan a tres preguntas cr\u00edticas sobre la experiencia que esperan en el lugar de trabajo. <\/p>\n
\u00bfMe siento bien recibido y apoyado? <\/h3>\n
Gracias a una crianza familiarizada con la tecnolog\u00eda, los trabajadores de hoy son m\u00e1s ingeniosos e independientes que sus hom\u00f3logos boomer. Sin embargo, miden lo receptiva que es la organizaci\u00f3n con ellos en funci\u00f3n del apoyo que reciben cuando se incorporan al equipo. Son muy conscientes de disponer de todas las herramientas, tecnolog\u00edas y estructuras de apoyo necesarias para tener \u00e9xito. Si no tienen experiencias agradables durante el proceso de preincorporaci\u00f3n\/incorporaci\u00f3n, es probable que tengan una percepci\u00f3n negativa de la organizaci\u00f3n desde muy pronto.<\/p>\n
Dado que las organizaciones gastan aproximadamente 2800 \u00a3 en cada contrataci\u00f3n media<\/a>, perder a un empleado incluso antes de que haya comenzado su carrera en la empresa es un gran golpe. <\/p>\n
\u00bfEstoy creciendo y desarroll\u00e1ndome? <\/h3>\n
El desarrollo personal en el trabajo implica proporcionar un marco de competencias que ayude a los empleados a comprender sus fortalezas y debilidades y a tener un camino claro para pasar a su siguiente funci\u00f3n, ya sea interna o externa. La mentalidad de \u00ablealtad a uno mismo\u00bb que el empleado de hoy trae consigo al incorporarse a la fuerza laboral no significa que sea ego\u00edsta o egoc\u00e9ntrico. El empleado de hoy sabe perfectamente que, si le conviene a la empresa, ser\u00e1 despedido de inmediato: esa es la naturaleza del entorno empresarial altamente competitivo actual. Por eso, a cambio, los empleados buscan mejores experiencias laborales, como el desarrollo personal, el perfeccionamiento de competencias y las oportunidades de aprender competencias nuevas y transferibles. Si no encuentran esas oportunidades dentro de la empresa, es probable que las busquen en otra parte. Sin embargo, los empleadores que s\u00ed ofrecen tales experiencias se ven ampliamente recompensados con fuerzas laborales altamente motivadas y capacitadas. <\/p>\n
\u00bfMe siento parte de algo m\u00e1s grande que yo mismo y mi equipo? <\/h3>\n
Conectar implica construir una red, ser reconocido por la propia experiencia y aprender de los dem\u00e1s. Parte de la experiencia del empleado es cu\u00e1nto sienten los empleados que forman parte de un equipo y cu\u00e1nto sienten los equipos que forman parte de la entidad corporativa m\u00e1s amplia. Construir estas conexiones puede ser un reto, especialmente en organizaciones grandes y con m\u00faltiples niveles. Los empleados necesitan sentirse conectados con otras partes de la estructura de una organizaci\u00f3n. Necesitan saber que la direcci\u00f3n valora sus contribuciones. Y lo que es m\u00e1s importante, la b\u00fasqueda del conocimiento a trav\u00e9s de la interacci\u00f3n con otros es un elemento cr\u00edtico para ofrecer experiencias del empleado favorables. Abordar estas preguntas con el aprendizaje. En las secciones siguientes, repasaremos cada uno de los tres puntos destacados anteriormente para comprender c\u00f3mo el aprendizaje puede desempe\u00f1ar un papel cr\u00edtico a la hora de satisfacer las expectativas cambiantes que tienen los empleados sobre la relaci\u00f3n con sus empleadores y el lugar de trabajo.<\/p>\n
<\/p>\n
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<\/figure>\nIncorporaci\u00f3n: \u00bfme siento bien recibido y apoyado?<\/h2>\n
El proceso de incorporaci\u00f3n es el momento ideal para que los empleados se sientan bien recibidos en su equipo y tengan la seguridad de que los apoyar\u00e1 a lo largo de su recorrido con la empresa.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 es la incorporaci\u00f3n?<\/h3>\n
La incorporaci\u00f3n describe una amplia gama de actividades que se producen cuando nuevos empleados se unen al equipo. El objetivo del proceso de incorporaci\u00f3n es dotar a los nuevos contratados de la formaci\u00f3n, las competencias, el conocimiento y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros productivos y eficientes del equipo.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es el papel del aprendizaje en la incorporaci\u00f3n? <\/h3>\n
El aprendizaje desempe\u00f1a un papel central en la incorporaci\u00f3n. De hecho, podr\u00eda decirse que, dado que quienes pasan por la incorporaci\u00f3n suelen ser nuevos en una organizaci\u00f3n o en una funci\u00f3n, la incorporaci\u00f3n tiene que ver, en su totalidad, con el aprendizaje.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1ndo comienza la incorporaci\u00f3n?<\/h3>\n
As\u00ed como el proceso de incorporaci\u00f3n comienza antes del primer d\u00eda de trabajo del empleado (introducir datos personales, preparar el espacio de trabajo, adquirir herramientas y suministros para \u00e9l\/ella, etc.), el aprendizaje como parte de la incorporaci\u00f3n tambi\u00e9n puede comenzar en paralelo. Por ejemplo, pueden proporcionarse con antelaci\u00f3n paquetes introductorios, manuales de pol\u00edticas y procedimientos y materiales de formaci\u00f3n, con la expectativa de que el nuevo contratado los haya revisado antes de las sesiones de incorporaci\u00f3n del primer d\u00eda.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1ndo termina la incorporaci\u00f3n? <\/h3>\n
La mayor\u00eda de las organizaciones tienen una duraci\u00f3n determinada para la incorporaci\u00f3n, durante la cual se espera que los nuevos empleados aprendan todo lo relacionado con la empresa y sus funciones. Sin embargo, la incorporaci\u00f3n a menudo no concluye hasta varias semanas despu\u00e9s de que el empleado se haya incorporado. Esto se debe a que la incorporaci\u00f3n tiene como objetivo transformar al nuevo contratado en un miembro del equipo plenamente funcional, eficiente y productivo. En la mayor\u00eda de los casos, los nuevos empleados siguen aprendiendo sobre sus nuevas funciones despu\u00e9s del proceso de incorporaci\u00f3n, pero dentro del marco s\u00f3lido que se les ha proporcionado. Por tanto, el objetivo de la incorporaci\u00f3n solo podr\u00eda concluir cuando el nuevo contratado asuma con confianza la nueva funci\u00f3n\/equipo para el que fue contratado. \u00bfQu\u00e9 se incluye? \u00bfQu\u00e9 no? Cuando los empleadores contratan nuevo talento, normalmente la expectativa es que el nuevo contratado aporte una amplia experiencia, conocimiento y competencias necesarios para desempe\u00f1ar la funci\u00f3n para la que fue contratado. Por tanto, la mayor\u00eda de las incorporaciones no incluyen aprendizaje o formaci\u00f3n esencial sobre el trabajo. Sin embargo, como las normas de la empresa difieren en cuanto a c\u00f3mo se comportan los empleados al desempe\u00f1ar sus funciones, la incorporaci\u00f3n s\u00ed incluye formaci\u00f3n y apoyo al aprendizaje en torno a esos aspectos del trabajo. Un artista gr\u00e1fico no aprender\u00e1 \u00abDise\u00f1o Gr\u00e1fico 101\u00bb durante la incorporaci\u00f3n. Sin embargo, s\u00ed podr\u00eda recibir formaci\u00f3n sobre nuevas herramientas y tecnolog\u00edas utilizadas por la empresa y sobre procesos espec\u00edficos de la empresa (convenciones de nomenclatura de archivos, preferencias corporativas de tipograf\u00edas y colores, etc.) <\/p>\n
La incorporaci\u00f3n tambi\u00e9n puede incluir formaci\u00f3n sobre: <\/h3>\n
- \n
- Informaci\u00f3n espec\u00edfica del puesto y la funci\u00f3n <\/li>\n
- Expectativas en torno al rendimiento, el comportamiento aceptable y las normas sociales corporativas<\/li>\n
- Conectar a los empleados con las dem\u00e1s personas con las que interactuar\u00e1n.<\/li>\n<\/ul>\n
El resultado de una incorporaci\u00f3n eficaz: conocimiento de la cultura, claridad de rol, confianza para rendir, integraci\u00f3n social<\/p>\n
Una incorporaci\u00f3n exitosa culmina con que el nuevo contratado tenga:<\/h3>\n
- \n
- Conocimiento de la cultura: conocimiento profundo de la cultura organizativa<\/li>\n
- Claridad de rol: comprensi\u00f3n profunda de su funci\u00f3n<\/li>\n
- Confianza para rendir: seguridad en su capacidad para destacar en el trabajo <\/li>\n
- Integraci\u00f3n social: comodidad para socializar y colaborar con colegas, compa\u00f1eros y asociados de todos los niveles dentro de la organizaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n
Marco para un programa de aprendizaje de incorporaci\u00f3n eficaz<\/h3>\n
Los programas de aprendizaje de incorporaci\u00f3n son profundamente \u00fanicos para cada organizaci\u00f3n. Los procesos a trav\u00e9s de los cuales operan estos programas son, por tanto, tan personalizados como el ADN organizativo. Sin embargo, existe un marco com\u00fan que une a todo programa de aprendizaje de incorporaci\u00f3n. Y mientras los pilares fundamentales del marco est\u00e9n en su lugar, el \u00e9xito de la incorporaci\u00f3n est\u00e1 garantizado. La Society for Human Resource Management (SHRM<\/a>) propone un marco de cuatro capas para un programa de aprendizaje de incorporaci\u00f3n eficaz<\/p>\n
Cumplimiento normativo<\/h3>\n
La formaci\u00f3n en cumplimiento normativo sienta las bases para dotar a los empleados reci\u00e9n incorporados del marco legal y de pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n. Los nuevos empleados deben aprender las reglas y regulaciones que rigen la organizaci\u00f3n y sus propias acciones.<\/p>\n
Clarificaci\u00f3n<\/h3>\n
Esto establece las expectativas en torno a lo que la organizaci\u00f3n quiere del empleado (en t\u00e9rminos de la funci\u00f3n para la que fue contratado) y c\u00f3mo se medir\u00e1\/evaluar\u00e1 a cada empleado. Los empleados aprenden lo que se espera que hagan en el trabajo.<\/p>\n
Cultura<\/h3>\n
Aqu\u00ed es donde los empleados aprenden sobre las normas culturales y los comportamientos aceptables dentro de la organizaci\u00f3n. Para tener \u00e9xito, los empleados necesitan comprender tanto los entornos culturales formales como los informales dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Conexiones<\/h3>\n
Este aspecto del marco informa al nuevo personal sobre las redes formales e informales de la organizaci\u00f3n a las que pueden recurrir o apoyarse para desempe\u00f1ar sus funciones con \u00e9xito.<\/p>\n
La forma en que las empresas estructuran los programas de aprendizaje de incorporaci\u00f3n tambi\u00e9n puede diferir. Por ejemplo, Tesla<\/a> limita su incorporaci\u00f3n a esfuerzos m\u00ednimos, dedicando no m\u00e1s de una semana a repasar temas como la orientaci\u00f3n (1 d\u00eda), los elementos esenciales de fabricaci\u00f3n (1 d\u00eda), los fundamentos de fabricaci\u00f3n (2 d\u00edas) y la formaci\u00f3n sobre veh\u00edculos de mercado masivo (2 d\u00edas).<\/p>\n
Contrasta eso con el proceso de incorporaci\u00f3n de Google<\/a>, que puede abarcar varios meses. Un punto intermedio es el proceso de incorporaci\u00f3n de la consultora McKinsey<\/a>, que, durante la pandemia, se ha completado de forma virtual a lo largo de varias semanas. En cada caso, sin embargo, existen los cuatro pilares cr\u00edticos del marco.<\/p>\n
Un marco de incorporaci\u00f3n de alto nivel podr\u00eda incluir lo siguiente:<\/p>\n
- \n
- Semana 0<\/li>\n<\/ul>\n
Preincorporaci\u00f3n: presentar la cultura, la visi\u00f3n y la estructura organizativa<\/p>\n
- \n
- Semanas 1-2<\/li>\n<\/ul>\n
Conectar con los compa\u00f1eros y conocer la cultura desde la perspectiva de un empleado. Conocer los sistemas y recursos cr\u00edticos. Alinear las expectativas con su m\u00e1nager<\/p>\n
- \n
- Semana 2-x<\/li>\n<\/ul>\n
Puede variar de d\u00edas (p. ej., comida r\u00e1pida) a meses (analista de negocio), e incluye tareas, competencias y capacidades clave (barra lateral del plan\/programa de aprendizaje)<\/p>\n
- \n
- A partir de la semana 5<\/li>\n<\/ul>\n
Mi plan de desarrollo (perfil de competencias).<\/p>\n
Retroalimentaci\u00f3n y perfeccionamiento de expectativas (revisiones peri\u00f3dicas)<\/p>\n
Recuerde<\/h3>\n
Para garantizar que exista un marco de incorporaci\u00f3n viable, es fundamental proporcionar y recibir retroalimentaci\u00f3n a lo largo de todo el proceso de incorporaci\u00f3n.<\/p>\n
Esta retroalimentaci\u00f3n va en ambos sentidos, del empleado al empleador y viceversa. Al completar con \u00e9xito cada ronda de incorporaci\u00f3n, el marco debe incluir una revisi\u00f3n reflexiva (teniendo en cuenta la retroalimentaci\u00f3n) para refinar y afinar el proceso de aprendizaje de incorporaci\u00f3n.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/mindtools-kineo.com\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/5.png\")
<\/figure>\nDesarrollo profesional: \u00bfestoy creciendo y desarroll\u00e1ndome?<\/h2>\n
El desarrollo profesional desempe\u00f1a un papel cr\u00edtico a la hora de ofrecer una experiencia del empleado satisfactoria<\/a>. <\/u>Para sentirse comprometidos y aceptados dentro de la <\/u>organizaci\u00f3n, los empleados observan las trayectorias de desarrollo <\/u>profesional y c\u00f3mo el empleador los apoyar\u00e1 para recorrer esas trayectorias.<\/u><\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 planes \/ trayectorias de desarrollo? <\/h3>\n
Hoy en d\u00eda, la carrera de una persona puede parecerse m\u00e1s a una monta\u00f1a rusa, con picos, valles y cambios de direcci\u00f3n impredecibles. Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomal\u00eda. Seg\u00fan las cifras m\u00e1s recientes de la Oficina de Estad\u00edsticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una mediana de 4,6 a\u00f1os.<\/p>\n
Para las organizaciones centradas en la retenci\u00f3n y la lealtad, ese es un hecho aleccionador. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 desarrollar a sus empleados? Para motivarlos y capacitarlos. Las personas necesitan adquirir nuevas competencias para conservar sus trabajos actuales, pasar a nuevos puestos y emprender nuevas carreras. Las competencias y el conocimiento necesarios para tener \u00e9xito en un lugar de trabajo que cambia r\u00e1pidamente tambi\u00e9n evolucionan y se adaptan constantemente, lo que subraya la necesidad de un plan de aprendizaje y desarrollo en continua evoluci\u00f3n. Cuando los empleados conocen los comportamientos que definen el \u00e9xito, se sienten de forma natural m\u00e1s capacitados para avanzar en sus carreras. Los resultados tangibles de un empleado capacitado van desde una mayor productividad hasta la eficacia operativa y la retenci\u00f3n a largo plazo.<\/p>\n
Dan Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, afirm\u00f3 que la ciencia demuestra que el dominio es un motor de motivaci\u00f3n intr\u00ednseco que conduce a un mejor rendimiento y a la satisfacci\u00f3n personal. Una trayectoria de aprendizaje ofrece a los alumnos una sensaci\u00f3n de progreso y dominio a medida que avanzan por el plan de estudios.<\/p>\n
Brandon Hall Group identific\u00f3 elementos que las organizaciones a menudo pasan por alto al implementar competencias en la gesti\u00f3n del talento:<\/p>\n
- \n
- El 72 % de las organizaciones cita que el factor m\u00e1s importante a la hora de decidir si quedarse en una organizaci\u00f3n o incorporarse a ella es la oportunidad de desarrollar liderazgo y competencias t\u00e9cnicas.<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- El 74 % de las organizaciones afirma que definir las competencias cr\u00edticas es esencial para el negocio, pero solo el 0,7 % cuenta actualmente con los medios para predecir las competencias necesarias.<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- El 31 % de las organizaciones no define en absoluto las competencias esenciales de liderazgo para los l\u00edderes de todos los niveles.<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Sin una estrategia de evaluaci\u00f3n adecuada, la probabilidad de identificar las competencias cr\u00edticas es de solo el 15 %<\/li>\n<\/ul>\n
Sin trayectorias de desarrollo significativas que los motiven, es m\u00e1s probable que los empleados reci\u00e9n contratados tropiecen de una tarea\/proyecto a otro, sinti\u00e9ndose insatisfechos o desconectados del objetivo m\u00e1s amplio de su trabajo. Estas cualidades no dan lugar a l\u00edderes muy inspiradores dentro de una empresa.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 se necesita para que ocurran?<\/h3>\n
Hay tres componentes principales necesarios para el desarrollo y la implementaci\u00f3n con \u00e9xito de los planes\/trayectorias de desarrollo de los empleados:<\/p>\n
Modelo de competencias \/ capacidades \/ habilidades<\/p>\n
Las competencias ya no son puntos finales de un recorrido para redondear a un empleado, sino m\u00e1s bien para acelerar el cumplimiento de un objetivo de negocio. Ahora se trata de dise\u00f1ar competencias partiendo de las necesidades del negocio y trabajando hacia atr\u00e1s para evaluar cu\u00e1ntas personas dentro de una organizaci\u00f3n poseen estas competencias y en qu\u00e9 grado se han desarrollado.<\/p>\n
Las competencias representan los pilares que definen las aptitudes, competencias, conocimientos, motivaciones, rasgos y otros atributos que diferencian a los mejores de los mediocres o de los que rinden poco. Cuando se dise\u00f1an e implementan correctamente, la gesti\u00f3n del talento impulsada por competencias traduce la visi\u00f3n estrat\u00e9gica y los objetivos de una organizaci\u00f3n en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener \u00e9xito.<\/p>\n
La consultora Development Dimensions International, Inc. (DDI) propone un modelo de competencias hol\u00edstico, llamado Success ProfilesSM, que vincula las estrategias de negocio corporativas con sus estrategias de personas.<\/p>\n
Conocimiento<\/h3>\n
Lo que las personas saben<\/p>\n
Informaci\u00f3n t\u00e9cnica y\/o profesional necesaria para desempe\u00f1ar con \u00e9xito las actividades del puesto.<\/p>\n
Ejemplos:<\/p>\n
- \n
- Programaci\u00f3n en C++<\/li>\n
- Estrategias de captaci\u00f3n de clientes<\/li>\n
- Diferencias interculturales<\/li>\n<\/ul>\n
Competencias<\/h3>\n
Lo que las personas pueden hacer <\/p>\n
Un conjunto de comportamientos desempe\u00f1ados en un puesto.<\/p>\n
Ejemplos:<\/p>\n
- \n
- Toma de decisiones<\/li>\n
- Planificaci\u00f3n y organizaci\u00f3n<\/li>\n
- Coaching<\/li>\n<\/ul>\n
Experiencia<\/h3>\n
Lo que las personas han hecho <\/p>\n
Logros educativos y laborales necesarios para desempe\u00f1ar con \u00e9xito las actividades del puesto.<\/p>\n
Ejemplos:<\/p>\n
- \n
- Dirigir un equipo de ventas<\/li>\n
- Poner en marcha una operaci\u00f3n<\/li>\n
- Lanzar un nuevo producto<\/li>\n<\/ul>\n
Atributos personales<\/h3>\n
Qui\u00e9nes son las personas<\/p>\n
Disposiciones y motivaciones personales que se relacionan con la satisfacci\u00f3n laboral y con el \u00e9xito o el fracaso en el puesto.<\/p>\n
Ejemplos:<\/p>\n
- \n
- Disposici\u00f3n al liderazgo<\/li>\n
- Capacidad cognitiva<\/li>\n
- Aversi\u00f3n al riesgo<\/li>\n<\/ul>\n
Se obtiene una ventaja competitiva probada al comprender c\u00f3mo se comportan los mejores empleados y, posteriormente, replicar este comportamiento y cultura en toda una organizaci\u00f3n. Los perfiles de competencias representan conjuntos de competencias, con los niveles de dominio necesarios para el \u00e9xito, en un puesto o funci\u00f3n concretos. Cada competencia se articula en t\u00e9rminos de niveles de dominio progresivamente m\u00e1s altos. Algunos puestos requieren solo una demostraci\u00f3n b\u00e1sica de competencia, mientras que otros requieren niveles m\u00e1s complejos.<\/p>\n
El objetivo \u00faltimo de un modelo de competencias \/ capacidades \/ habilidades es identificar el talento adecuado para la funci\u00f3n y prepararlo para el \u00e9xito en esas funciones. Cuando se dise\u00f1a e implementa correctamente, la gesti\u00f3n del talento impulsada por competencias traduce la visi\u00f3n estrat\u00e9gica y los objetivos de una organizaci\u00f3n en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener \u00e9xito.<\/p>\n
Las competencias aportan mayor claridad y granularidad al proceso de evaluaci\u00f3n. Cuando esas competencias se vinculan a actividades de desarrollo, el proceso tambi\u00e9n proporciona ese paso siguiente crucial al ofrecer a los empleados una variedad de opciones de desarrollo que les ayudar\u00e1n a alcanzar un nivel de rendimiento concreto.<\/p>\n
Herramientas de evaluaci\u00f3n<\/h3>\n
Ya sea para evaluar a los empleados con fines de desarrollo o de retroalimentaci\u00f3n sobre el rendimiento<\/a>, las evaluaciones de competencias proporcionan una mejor comprensi\u00f3n de las fortalezas y carencias de los empleados. Las evaluaciones ayudan a establecer una l\u00ednea de base para cada empleado, y esa l\u00ednea de base cumple dos funciones. Para los empleados cuyo rendimiento no cumple los requisitos de competencia del <\/u>puesto, la evaluaci\u00f3n identificar\u00e1 las carencias que el empleado puede superar con las actividades de desarrollo adecuadas.<\/u><\/p>\n
Para los empleados cuyo rendimiento cumple o supera los requisitos del puesto, estas evaluaciones pueden ayudar a identificar el siguiente reto por el que podr\u00edan trabajar dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Cualquier tipo de evaluaci\u00f3n puede aplicarse en este contexto, incluidos los procesos de 360 grados, paralelos y de autoevaluaci\u00f3n. Independientemente del tipo de evaluaci\u00f3n, utilizar competencias para articular el proceso ofrece a todos los participantes \u2014incluido el empleado que est\u00e1 siendo evaluado y quienes aportan informaci\u00f3n para la evaluaci\u00f3n\u2014 una comprensi\u00f3n clara de los comportamientos espec\u00edficos en el puesto que se est\u00e1n evaluando.<\/p>\n
Normalmente, el proceso de evaluaci\u00f3n es continuo, y comienza (y avanza) mucho antes de que se incorporen los futuros empleados.<\/p>\n
A trav\u00e9s de entrevistas, evaluaciones y encuestas continuas a la alta direcci\u00f3n, m\u00e1nagers de l\u00ednea, supervisores y empleados de primera l\u00ednea, los planificadores de RR. HH. pueden:<\/p>\n
- \n
- Evaluar la necesidad de talento cr\u00edtico para el negocio en el futuro<\/li>\n
- Hacer un balance a nivel de toda la empresa del inventario existente de esas competencias, y luego<\/li>\n
- Orientar las campa\u00f1as de captaci\u00f3n de talento para adquirir esas competencias cr\u00edticas<\/li>\n
- Crear planes de aprendizaje y desarrollo para apoyar al talento entrante<\/li>\n
- Incorporar el talento reci\u00e9n adquirido<\/li>\n
- Formar, cultivar y animar a los nuevos empleados hacia un rendimiento \u00f3ptimo<\/li>\n<\/ul>\n
Las evaluaciones, entre otras herramientas, ayudan a los empleados a elaborar un inventario de sus fortalezas y carencias de competencias. Esta informaci\u00f3n puede aprovecharse despu\u00e9s para la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n, la orientaci\u00f3n profesional y el desarrollo profesional. Los empleados est\u00e1n capacitados para planificar su propio desarrollo profesional, ya que ahora cuentan con la directriz para identificar trayectorias de crecimiento progresivo y\/o lateral.<\/p>\n
Recursos de aprendizaje<\/h3>\n
Hoy en d\u00eda, la carrera de una persona puede parecerse m\u00e1s a una monta\u00f1a rusa, con picos, valles y cambios de direcci\u00f3n impredecibles.<\/p>\n
Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomal\u00eda. Seg\u00fan las cifras m\u00e1s recientes de la Oficina de Estad\u00edsticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una mediana de 4,6 a\u00f1os. Para las organizaciones centradas en la retenci\u00f3n y la lealtad, ese es un hecho aleccionador.<\/p>\n
Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organizaci\u00f3n. Este mapeo permite tanto a los empleados como a los profesionales de RR. HH. ver con claridad la trayectoria de aprendizaje necesaria para cualquier movimiento profesional.<\/p>\n
La investigaci\u00f3n indica que las organizaciones que siguen un proceso de perfilado de este tipo tienen 4,8 veces m\u00e1s probabilidades que sus competidores de generar talento de liderazgo interno que ayude a la organizaci\u00f3n a situarse entre el 10 % superior de su grupo de referencia.<\/p>\n
Aunque esta informaci\u00f3n mapeada puede ponerse a disposici\u00f3n en hojas de c\u00e1lculo, gu\u00edas, intranets o wikis, lo ideal es gestionarla en un programa de software que sea accesible para todos los empleados y que pueda actualizarse f\u00e1cilmente por parte de los profesionales de RR. HH. y otras personas. Ofrecer una variedad de opciones de aprendizaje fomenta y apoya distintos estilos de aprendizaje, desde el coaching individual hasta el aprendizaje en l\u00ednea a ritmo propio y el aprendizaje social.<\/p>\n
A nivel de empleado, las personas pueden utilizar el mapeo como herramienta t\u00e1ctica para crear sus planes de desarrollo \u00fanicos. A nivel de gesti\u00f3n, permite a los responsables de personas ver los planes de aprendizaje y desarrollo con un enfoque operativo m\u00e1s amplio, para construir una cantera de reservas de talento.<\/p>\n
A nivel organizativo, la alta direcci\u00f3n puede utilizar esta informaci\u00f3n para planificar la financiaci\u00f3n y la dotaci\u00f3n de talento con el fin de afrontar los retos competitivos de todo el sector en un futuro m\u00e1s lejano.<\/p>\n
Esforzarse por encontrar una variedad de alternativas tambi\u00e9n aumenta los niveles de participaci\u00f3n y compromiso de los empleados. Aunque el desarrollo autoguiado deposita la responsabilidad principal en los empleados para elegir su propia direcci\u00f3n, la organizaci\u00f3n debe seguir asumiendo la responsabilidad de desarrollar marcos de rendici\u00f3n de cuentas, as\u00ed como materiales y procesos de instrucci\u00f3n para dar a los empleados el apoyo que necesitan para autogestionarse.<\/p>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/mindtools-kineo.com\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/6.png\")
<\/figure>\nAprendizaje social: \u00bfme siento parte de algo m\u00e1s grande que yo mismo y mi equipo?<\/h2>\n
La colaboraci\u00f3n crea una fuerza laboral m\u00e1s motivada y comprometida porque las personas son m\u00e1s inteligentes juntas.<\/p>\n
El conocimiento colectivo de un grupo diverso supera la experiencia inerte de unos pocos lobos solitarios. Los empleados tambi\u00e9n producen mejor trabajo juntos. Est\u00e1 demostrado que trabajar y aprender de forma aislada es menos eficaz y, en algunos casos, conduce a la desvinculaci\u00f3n. Las encuestas indican que la desvinculaci\u00f3n puede llevar a menudo a que los empleados abandonen la empresa.<\/a><\/p>\n
En el lado positivo de la ecuaci\u00f3n, estudios de Deloitte<\/a> demuestran que existen beneficios cuantificables \u2014ingresos, rentabilidad, satisfacci\u00f3n del cliente, ventajas competitivas\u2014 que una fuerza laboral motivada y muy comprometida aporta a una organizaci\u00f3n. Y ese nivel de compromiso solo puede darse cuando los empleados sienten que forman parte de una imagen m\u00e1s amplia que el enfoque estrecho de sus funciones en la organizaci\u00f3n. Entonces, \u00bfc\u00f3mo pueden las organizaciones fomentar una sensaci\u00f3n de \u00abpertenencia\u00bb y \u00abcontribuci\u00f3n\u00bb?<\/p>\n
Derribe los silos de informaci\u00f3n<\/h3>\n
Promueva la autosuficiencia en todos los niveles de su empresa eliminando las jerarqu\u00edas de informaci\u00f3n y permitiendo que todos accedan al mismo conocimiento, independientemente de su departamento, funci\u00f3n o ubicaci\u00f3n.<\/p>\n
Fomente la interacci\u00f3n entre los empleados <\/h3>\n
El verdadero compromiso se basa en tener una relaci\u00f3n y se impulsa a trav\u00e9s de los valores sociales y la confianza. Las personas aprenden mejor de otras personas, y un aprendizaje eficaz y duradero es casi siempre el resultado de tener una relaci\u00f3n con alguien y recibir valor de esa persona.<\/p>\n
Fomente el contenido generado por el usuario (UGC)<\/h3>\n
UGC es el t\u00e9rmino utilizado para describir cualquier forma de contenido, como videos, blogs, foros de debate, im\u00e1genes digitales, archivos de audio y otras formas de medios creados por los consumidores o usuarios finales de un sistema o servicio en l\u00ednea y disponibles p\u00fablicamente para otros consumidores y usuarios finales.<\/p>\n
Ya tiene UGC en marcha en su organizaci\u00f3n. Ac\u00e9ptelo, formal\u00edcelo y preg\u00fantese esto en su lugar: \u00bfNo ser\u00eda estupendo tenerlo todo en un lugar limpio y ordenado? \u00bfNo tendr\u00eda sentido que M\u00c1S empleados vieran ese \u00fatil video que hizo Dan para su equipo sobre su nuevo CRM? \u00bfNo ser\u00eda genial tener m\u00e1s ojos puestos en contenido aut\u00e9ntico y de alta calidad creado por sus usuarios para sus usuarios? \u00a1Por supuesto que s\u00ed!<\/p>\n
- \n
- M\u00e1s de 1000 M$ de impacto en los ingresos<\/li>\n<\/ul>\n
Una mejora de 10 puntos porcentuales en la experiencia del cliente puede equivaler a un<\/p>\n
impacto en los ingresos de m\u00e1s de 1000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
- \n
- 147 veces m\u00e1s rentables<\/li>\n<\/ul>\n
Las empresas con empleados muy comprometidos superan a sus hom\u00f3logas en un 147 % en beneficios por acci\u00f3n.<\/p>\n
- \n
- 25 % m\u00e1s rentables<\/li>\n<\/ul>\n
Las empresas del cuartil superior en experiencia de la fuerza laboral suelen ser un 25 % m\u00e1s rentables que sus competidoras del cuartil inferior.<\/p>\n
- \n
- 2 veces m\u00e1s impacto en la satisfacci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n
Las empresas que se centran en la experiencia de la fuerza laboral duplican la satisfacci\u00f3n del cliente reflejada en su net promoter score.<\/p>\n
Promueva el aprendizaje social<\/h3>\n
Cuando se utiliza correctamente, el aprendizaje social merece que nos entusiasmemos. McKinsey sugiere que algunos sectores podr\u00edan aumentar la productividad en casi un 25 %<\/a> si <\/u>implementaran plenamente las tecnolog\u00edas <\/u>sociales. Pero \u00bfpor qu\u00e9?<\/p>\n
A trav\u00e9s del intercambio, las personas se conocen entre s\u00ed. La familiaridad es la base de la construcci\u00f3n de la confianza. Cuanto m\u00e1s anime a los usuarios a contribuir con contenido de aprendizaje significativo y \u00fatil,<\/p>\n
m\u00e1s confiar\u00e1n y m\u00e1s ganas tendr\u00e1n de participar.<\/p>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/mindtools-kineo.com\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/2.png\")
<\/figure>\nSituar la experiencia del empleado en lo m\u00e1s alto de la agenda<\/h2>\n
A medida que los boomers desaparecen de la fuerza laboral, los trabajadores m\u00e1s j\u00f3venes (Generaci\u00f3n X, millennials, Generaci\u00f3n Z) empiezan a ocupar el vac\u00edo.<\/p>\n
- 2 veces m\u00e1s impacto en la satisfacci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n
- 25 % m\u00e1s rentables<\/li>\n<\/ul>\n
- 147 veces m\u00e1s rentables<\/li>\n<\/ul>\n
- M\u00e1s de 1000 M$ de impacto en los ingresos<\/li>\n<\/ul>\n
- Sin una estrategia de evaluaci\u00f3n adecuada, la probabilidad de identificar las competencias cr\u00edticas es de solo el 15 %<\/li>\n<\/ul>\n
- El 31 % de las organizaciones no define en absoluto las competencias esenciales de liderazgo para los l\u00edderes de todos los niveles.<\/li>\n<\/ul>\n
- El 74 % de las organizaciones afirma que definir las competencias cr\u00edticas es esencial para el negocio, pero solo el 0,7 % cuenta actualmente con los medios para predecir las competencias necesarias.<\/li>\n<\/ul>\n
- El 72 % de las organizaciones cita que el factor m\u00e1s importante a la hora de decidir si quedarse en una organizaci\u00f3n o incorporarse a ella es la oportunidad de desarrollar liderazgo y competencias t\u00e9cnicas.<\/li>\n<\/ul>\n
- A partir de la semana 5<\/li>\n<\/ul>\n
- Semana 2-x<\/li>\n<\/ul>\n
- Semanas 1-2<\/li>\n<\/ul>\n
- Semana 0<\/li>\n<\/ul>\n
![\"\"](\"https:\/\/mindtools-kineo.com\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/1.png\")
<\/figure>\n