Esta es un \u00e1rea en la que las necesidades del empleador y de los empleados podr\u00edan estar perfectamente sincronizadas. <\/p>\n Los empleadores tienen dificultades para cubrir puestos y se est\u00e1n movilizando para hacer frente a la necesidad de mejorar las competencias de los empleados actuales con el fin de cerrar la brecha de competencias. <\/b><\/p>\n Para los empleados, desarrollar nuevas competencias laborales consiste en mantenerse relevantes y con proyecci\u00f3n en un mundo que cambia r\u00e1pidamente. <\/p>\n De hecho, <\/a>seg\u00fan Gallup,<\/a> los millennials sit\u00faan la oportunidad de aprender y crecer en un trabajo por encima de cualquier otra consideraci\u00f3n, y el 69% de los que no son millennials afirma que es importante para ellos.<\/p>\n<\/blockquote>\n Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 las organizaciones han tenido dificultades para responder a esta necesidad? <\/b><\/p>\n Cuando se analiza con detenimiento la enorme cuesti\u00f3n de resolver el reto del trabajo del futuro<\/b>, surgen siete requisitos y carencias clave. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n La mayor\u00eda de las organizaciones tienen dificultades porque no cuentan con descripciones de puestos redactadas de forma coherente y gestionadas (y actualizadas) de manera centralizada. Estas descripciones deben incluir detalles claros de las competencias y comportamientos que se esperan en el puesto. Para una gran organizaci\u00f3n, poner en orden las descripciones de puestos puede llevar meses, si no a\u00f1os. <\/p>\n Trabajar con una organizaci\u00f3n que dispone de competencias predefinidas y mapeo de puestos puede acelerar significativamente el progreso de una organizaci\u00f3n. Aunque la tecnolog\u00eda no es fundamental para desarrollar las descripciones de puestos, s\u00ed es la piedra angular de todo lo dem\u00e1s.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Seg\u00fan SHRM<\/a>, las trayectorias profesionales son la forma en que un empleado puede comprender todos los distintos tipos de progresi\u00f3n profesional disponibles para \u00e9l dentro y fuera de una organizaci\u00f3n. Esto puede incluir: escalas profesionales verticales tradicionales, escalas profesionales duales, redes profesionales horizontales, progresi\u00f3n profesional fuera de la organizaci\u00f3n y carrera de continuaci\u00f3n<\/i>.<\/p>\n Estos marcos pueden crearse a nivel de organizaci\u00f3n, como el marco de trayectorias profesionales de FedEx<\/a>, y tambi\u00e9n a nivel de sector. Un gran ejemplo de ello es la colaboraci\u00f3n entre City & Guilds y la asociaci\u00f3n WorldChefs, denominada Global Hospitality Certification<\/a>. Trabajando juntos, crearon un marco sectorial para todo el sector de la hosteler\u00eda. Los puestos de trabajo pueden mapearse a nivel de organizaci\u00f3n y todas las competencias de los puestos est\u00e1n estandarizadas en todo el sector, lo que facilita que las personas se muevan dentro de \u00e9l. <\/p>\n Desarrollar marcos de trayectorias profesionales puede ser, de nuevo, una tarea que consume mucho tiempo para cualquier organizaci\u00f3n. Esto es especialmente cierto cuanto m\u00e1s se alejan las organizaciones de las progresiones profesionales lineales que eran m\u00e1s habituales hace una d\u00e9cada o m\u00e1s. <\/p>\n La tecnolog\u00eda desempe\u00f1a un papel fundamental a la hora de crear una experiencia de usuario eficaz para que un empleado explore los posibles puestos en la organizaci\u00f3n y eval\u00fae r\u00e1pidamente c\u00f3mo encajan sus competencias. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ahora ya tiene descripciones de puestos bien redactadas, con expectativas claras en cuanto a comportamientos y competencias, y ha establecido conexiones entre ellas. \u00bfC\u00f3mo saben los empleados si est\u00e1n rindiendo conforme a lo esperado en su puesto actual o c\u00f3mo encajan sus competencias con las expectativas de los puestos futuros? <\/p>\n Las evaluaciones son lo que hace que las competencias sean accionables. Los m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n pueden incluir la autoevaluaci\u00f3n, la evaluaci\u00f3n por parte del responsable o de compa\u00f1eros, las simulaciones, las revisiones basadas en el trabajo y mucho m\u00e1s. Poner en marcha y ejecutar estas evaluaciones puede ser un reto. Para realizar evaluaciones a escala, una organizaci\u00f3n necesita tecnolog\u00eda que le permita recopilar feedback con facilidad, llevar a cabo evaluaciones 360 o enlazar con evaluaciones en l\u00ednea.<\/p>\n 10 m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n <\/p>\n <\/p>\n El siguiente paso es mapear las competencias con los recursos de aprendizaje. Esto puede incluir recursos curados utilizando una herramienta como Anders Pink<\/a>, enlaces a bibliotecas de contenido est\u00e1ndar como LinkedIn Learning<\/a> y contenido personalizado. Como alternativa, puede recurrir a un responsable o formador para obtener apoyo y coaching. <\/p>\n La tecnolog\u00eda puede desempe\u00f1ar un papel fundamental en este proceso. Una vez completada una evaluaci\u00f3n, existe un v\u00ednculo claro con las actividades de desarrollo. Es esencial que el empleado sienta que cuenta con apoyo y orientaci\u00f3n para avanzar en su carrera profesional. <\/p>\n Empiece poco a poco y luego ampl\u00ede a medida que vea resultados<\/b><\/p>\n Recomendamos que, en lugar de intentar abordar todos los puestos a la vez, empiece poco a poco eligiendo un puesto cr\u00edtico para la empresa y recorriendo todo el proceso. <\/p>\n Aprenda del proceso y del despliegue, y luego pase al siguiente puesto, y al siguiente. Elija un pu\u00f1ado de puestos cr\u00edticos para la empresa. <\/p>\n Recuerde, los empleados abandonan las organizaciones cuando no ven una trayectoria de desarrollo, y se marchan a organizaciones en las que s\u00ed pueden ver un futuro claro<\/i>. – <\/b>Gallup<\/b><\/a><\/p>\n<\/blockquote>\n <\/p>\n <\/p>\n Hay pocos temas que deber\u00edan recibir m\u00e1s atenci\u00f3n en las organizaciones que el compromiso. <\/p>\n La encuesta anual de Gallup (que en 2021 indic\u00f3 que solo el 36% de los empleados est\u00e1 comprometido) es una constante llamada de alerta para las organizaciones. La vertiginosa rotaci\u00f3n en muchas organizaciones no hace m\u00e1s que alimentar el p\u00e1nico.<\/p>\n En el n\u00facleo del compromiso est\u00e1 tener relaciones de confianza. <\/b>En el trabajo, estas relaciones giran en torno a tener conexiones de las que aprender y ser considerado por los dem\u00e1s como una fuente de conocimiento o aprendizaje. <\/p>\n Especialmente en el entorno de trabajo h\u00edbrido actual, la tecnolog\u00eda de aprendizaje<\/a> es fundamental para facilitar estas relaciones al liberar el conocimiento para conectar a las personas. Algunos ejemplos de esto en la pr\u00e1ctica incluyen: <\/p>\n Para afrontar este reto, los departamentos de L&D deben ir m\u00e1s all\u00e1 de los \u00abcursos\u00bb y empezar a colaborar con el negocio para entender qu\u00e9 informaci\u00f3n impulsa la empresa. El papel del formador en un entorno social no consiste en impartir contenido, sino en conectar a las personas y aprovechar el conocimiento t\u00e1cito y a los expertos en la materia. <\/p>\n Seg\u00fan una encuesta de Brandon Hall,<\/a> el 43% de las empresas afirma que los alumnos no est\u00e1n suficientemente comprometidos. No debemos confundir esto con el compromiso de los empleados. El compromiso del alumno es una medida de hasta qu\u00e9 punto el empleado se implica en el aprendizaje, \u00bfverdad? <\/p>\n En L&D, a menudo utilizamos una medida como las tasas de finalizaci\u00f3n, las hojas de satisfacci\u00f3n y el tiempo dedicado como indicadores de compromiso<\/b>. <\/b> Aunque todas estas m\u00e9tricas tienen valor, en realidad son indicadores mucho mejores del inter\u00e9s y la atenci\u00f3n. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Los empleados est\u00e1n desesperados por recibir feedback, pero no lo est\u00e1n recibiendo. <\/p>\n Seg\u00fan Gallup<\/b><\/a>, un asombroso 19% de los empleados recibe feedback solo una vez al a\u00f1o (o menos) y un 28% adicional solo recibe feedback unas pocas veces al a\u00f1o. <\/b><\/p>\n Ante la creciente desmotivaci\u00f3n, no es de extra\u00f1ar que, una vez m\u00e1s, el coaching y el feedback est\u00e9n en el centro de atenci\u00f3n. La \u00fanica diferencia es que ahora se pide a muchos departamentos de L&D que formen parte de la soluci\u00f3n. <\/p>\n Esto deber\u00eda ser una gran noticia. Como pone de relieve un modelo como el 70:20:10, la mayor parte de lo que aprendemos lo aprendemos en el puesto de trabajo. <\/p>\n La mayor\u00eda sabemos por experiencia que, si tenemos un responsable eficaz que est\u00e1 ah\u00ed para animarnos y darnos feedback mientras aprendemos, el proceso de aprendizaje en el puesto de trabajo es mucho m\u00e1s eficaz y eficiente. Esto es bueno para el empleado, que aprende nuevas competencias y puede contribuir de nuevas formas, y para sus responsables, que cuentan con un equipo m\u00e1s cualificado que puede avanzar m\u00e1s r\u00e1pido y obtener mejores resultados. <\/p>\n Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 el coaching y el feedback no se propagan como la p\u00f3lvora?<\/i><\/p>\n La respuesta a menudo se reduce al miedo. Miedo a la confrontaci\u00f3n. Miedo al fracaso. Miedo a exponer sus propias carencias de conocimiento. El miedo es dif\u00edcil de superar. Superar este miedo requiere tres condiciones:<\/p>\n Todos los factores, en este caso los responsables y sus empleados, deben comprender sus funciones y responsabilidades. En otras palabras, los responsables deben tener claro que parte de su funci\u00f3n es hacer coaching y proporcionar feedback, y los empleados deben estar preparados para recibir coaching y feedback. (Nota: esta es la f\u00e1cil; la mayor\u00eda de las organizaciones llegan hasta aqu\u00ed).<\/p>\n La organizaci\u00f3n fija indicadores clave de rendimiento o KPIs. Los KPIs son simplemente indicadores concretos del progreso hacia un resultado, as\u00ed que, en este caso, esto podr\u00eda ser, por ejemplo, mantener una sesi\u00f3n de coaching y feedback con un empleado semanal o mensualmente. Por supuesto, no solo queremos que el coaching y el feedback se produzcan semanal o mensualmente, pero no lo lograremos de la noche a la ma\u00f1ana y el KPI es un excelente indicador de progreso. <\/p>\n La \u00faltima pieza del rompecabezas es proporcionar la formaci\u00f3n, los recursos y las ayudas al trabajo que los responsables necesitan para llevar a cabo sesiones eficaces de coaching y feedback. Aqu\u00ed es donde entra en juego una buena dosis de consultor\u00eda de rendimiento. Dedique tiempo a los responsables y comprenda cu\u00e1les son los obst\u00e1culos para proporcionar feedback: si es cuesti\u00f3n de competencias, proporcione algo de formaci\u00f3n; si es cuesti\u00f3n de motivaci\u00f3n, cree un video que destaque el valor del coaching y el feedback, etc. Probablemente ya se hace una idea, pero si quiere m\u00e1s detalles sobre la consultor\u00eda de rendimiento, consulte nuestro eBook Design For Results.<\/a> <\/p>\n Solo cuando estas tres condiciones est\u00e1n presentes se puede esperar el \u00e9xito, pero a\u00fan falta un elemento, y ese es la visibilidad. Como dice el viejo refr\u00e1n, lo que se mide se hace. Ah\u00ed es donde entra la tecnolog\u00eda. Una plataforma de rendimiento robusta ofrecer\u00e1 la capacidad de programar reuniones de seguimiento, capturar notas y otra informaci\u00f3n, y luego generar informes sobre la actividad y los detalles. Estos informes pueden utilizarse tanto para enfoques de premio como de castigo. Por ejemplo, una organizaci\u00f3n puede reconocer al responsable con m\u00e1s reuniones de seguimiento, o puede responsabilizar a los responsables de otros responsables cuando las reuniones de seguimiento caen por debajo de un objetivo. <\/p>\n <\/p>\n \u00bfEn qu\u00e9 punto se encuentra su organizaci\u00f3n en su camino<\/a> para satisfacer las necesidades del lugar de trabajo moderno? Cada una de las experiencias descritas en este an\u00e1lisis en profundidad requiere un importante programa de cambio para una organizaci\u00f3n. De hecho, muchas de estas ideas existen desde hace d\u00e9cadas, y los fracasos a la hora de llevarlas a cabo salpican gran parte de nuestro pasado. A riesgo de sonar grosero, como profesionales del L&D no deber\u00edamos desaprovechar una crisis. Tenemos la oportunidad de aumentar significativamente el impacto que generamos en las organizaciones, pero este impacto no se lograr\u00e1 simplemente comprando tecnolog\u00eda. La tecnolog\u00eda nunca es m\u00e1s que un facilitador del cambio. El cambio real requerir\u00e1 recursos, un plan de implementaci\u00f3n claro, apoyo ejecutivo Y tecnolog\u00eda. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00bfQuiere llevar su LMS hacia el futuro y transformar su aprendizaje?<\/p>\n Kineo lleva m\u00e1s de quince a\u00f1os ayudando a las organizaciones a madurar su capacidad de L&D. Reserve una demostraci\u00f3n<\/a> o descubra m\u00e1s sobre Learn, nuestro galardonado LMS<\/a> que marca la diferencia. <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Incluso antes de la pandemia, las empresas ya estaban experimentando cambios significativos. 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<\/figure>\nEstablecer descripciones de puestos relevantes y actualizadas<\/h2>\n
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<\/figure>\nFomentar e impulsar oportunidades con distintas trayectorias profesionales<\/h2>\n
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<\/figure>\nSacar el m\u00e1ximo partido a las evaluaciones<\/h2>\n
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<\/figure>\nFacilitar el desarrollo continuo<\/h2>\n
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<\/figure>\nFomentar comunidades de pr\u00e1ctica<\/h2>\n
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<\/figure>\nEstablecer una cultura de coaching y feedback<\/h2>\n
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<\/figure>\nReflexiones finales<\/h2>\n