El modelo de madurez del aprendizaje

Toda organización tiene una cultura de aprendizaje: la forma en que el aprendizaje y el desarrollo se entretejen en la cultura de la empresa, el desarrollo del talento y mucho más. En nuestro último informe técnico, presentamos una visión general de un modelo de madurez del aprendizaje.

20 de marzo de 2022
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Última actualización: 23 de julio de 2026

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¿Qué es la madurez del aprendizaje?

Toda organización tiene una cultura y, dentro de esa cultura, se incluye un conjunto de suposiciones y prácticas en torno al aprendizaje: la cultura de aprendizaje de la organización.

La formación, la mejora de competencias y el reciclaje profesional, la adaptación y la capacitación de los empleados para que destaquen son formas habituales en las que, como organizaciones, construimos y expresamos nuestra cultura de aprendizaje.

Sin embargo, existen amplias variaciones en los recursos de personas, procesos y tecnología que se aplican a estos objetivos. La madurez del aprendizaje describe el camino progresivo de la organización desde una cultura de aprendizaje elemental hasta una visionaria. La cultura de aprendizaje y la madurez del aprendizaje varían de una organización a otra.

¿Qué es un modelo de madurez del eLearning?

Un modelo de madurez del eLearning es un marco que ayuda a las organizaciones a evaluar y mejorar sus estrategias de aprendizaje y desarrollo (L&D). Piense en él como una hoja de ruta para hacer evolucionar sus programas de formación y su cultura. Al utilizar un modelo de madurez de L&D, puede identificar en qué punto se encuentran su ecosistema y sus esfuerzos actuales de eLearning, desde la simple impartición de cursos hasta experiencias de aprendizaje avanzadas e integradas. Esto le ayuda a detectar áreas de crecimiento y a crear un plan para elevar sus modelos de L&D, garantizando que las competencias y los conocimientos de su equipo estén siempre a la vanguardia.

El modelo de madurez del aprendizaje

Un modelo de cómo maduran las organizaciones

En Kineo consideramos la madurez del aprendizaje como un continuo. A lo largo de este continuo, hemos observado que las organizaciones suelen agruparse en cuatro etapas, a las que hemos denominado:

Chalk & Talk
Brilliant Basics
Investors in People
Future Gazers

Chalk & Talk

Una organización en la etapa Chalk & Talk tiene una cultura de aprendizaje incipiente y presta poca atención a la mejora de las competencias de los trabajadores. Estas organizaciones pueden desplegar formación sobre procesos y procedimientos del lugar de trabajo o sobre sus propios productos y servicios, con el objetivo de capacitar a los trabajadores para que desempeñen sus funciones de forma eficaz y eficiente.

La tecnología de formación es mínima; si existe un LMS, puede ser uno básico o utilizarse principalmente para contenidos de cumplimiento normativo, guías de referencia o instructivas o videos, o como herramienta para hacer seguimiento y registrar la finalización por parte de los alumnos de los cursos o certificaciones obligatorios. La integración con herramientas de gestión o desarrollo del talento, como un HRIS, es mínima.

La mayor parte de la formación en esta etapa se realiza internamente, mediante clases impartidas por instructores o manuales, documentación en papel o herramientas de formación producidas internamente. Es poco probable que las organizaciones en la etapa Chalk & Talk cuenten con un equipo dedicado de aprendizaje y desarrollo (L&D).

Brilliant Basics

Cuando las organizaciones Chalk & Talk se comprometen a desarrollar una cultura de aprendizaje y a permitir que los empleados participen en actividades de autodesarrollo y desarrollo profesional, pasan a lo que denominamos la etapa Brilliant Basics.

Estas organizaciones pueden empezar a impulsar oportunidades de aprendizaje, animando a los alumnos a dedicar tiempo a mejorar sus competencias o conocimientos. Las oportunidades de formación incluyen la formación obligatoria y de cumplimiento normativo, pero van más allá para abarcar el desarrollo personal y profesional. Las organizaciones Brilliant Basics pueden poner en marcha programas de desarrollo del liderazgo, por ejemplo, enseñando o reforzando el desarrollo de habilidades interpersonales; podrían animar a los alumnos a tratar de dominar nuevas competencias para sus funciones actuales o a las que aspiran. Los objetivos de la formación podrían ser específicos, como mejorar el rendimiento o desarrollar una competencia concreta; o podrían ser de desarrollo, como fomentar la creatividad o mejorar habilidades interpersonales como la mentoría de los trabajadores o la retroalimentación.

Es probable que las organizaciones en esta etapa utilicen un LMS para alojar y hacer seguimiento de la formación en línea, incluidos cursos y tutoriales de eLearning convencionales, con bibliotecas de contenido que incluyen eBooks interactivos, documentos, cursos y videos.

Las organizaciones Brilliant Basics pueden buscar profundizar su cultura de aprendizaje desarrollando su equipo de L&D y ampliando la variedad de oportunidades de formación disponibles para algunos o todos sus empleados. Pueden buscar una mayor integración entre el LMS y otros elementos de su ecosistema de gestión del talento, o entre las oportunidades de aprendizaje en línea y presenciales. Podrían estar buscando desarrollar formación interna más personalizada, además de un uso extenso de bibliotecas de contenido de terceros creadas profesionalmente.

Investors in People

Las organizaciones que han pasado a la etapa Investors in People se han comprometido con la gestión del rendimiento y el desarrollo del talento. Estas organizaciones tienen una cultura de aprendizaje en maduración que ve una fuerte correlación entre el desarrollo profesional y la mejora del rendimiento empresarial.

Las organizaciones Investors in People buscan un fuerte retorno de su inversión en formación (ROI) y ven un valor claro en la creación de su equipo de L&D. Las oportunidades de formación van mucho más allá de lo necesario para garantizar un rendimiento diario eficiente y miran hacia el futuro. Los objetivos de la formación incluyen el desarrollo de futuros líderes y el empoderamiento de los empleados con nuevas competencias que les permitan asumir nuevas funciones y afrontar asignaciones y retos «estimulantes».

Las organizaciones Investors in People aprovechan plenamente las capacidades de su LMS para lograr un mayor compromiso y personalización de los alumnos. Fomentan el aprendizaje autodirigido y quizá alojen una base de conocimientos, contenido curado extenso y herramientas de desarrollo del rendimiento, además de herramientas de aprendizaje sincrónicas y asincrónicas más convencionales, como cursos de eLearning, microaprendizaje, documentos y videos. Pueden alojar seminarios web, cursos basados en aulas virtuales y plataformas y oportunidades de aprendizaje colaborativo.

Future Gazers

Las organizaciones caracterizadas como Future Gazers tienen una cultura de aprendizaje madura y animan activamente a los alumnos a participar en el autodesarrollo y el desarrollo profesional como parte de su rutina laboral diaria. Es probable que estas organizaciones dispongan (o estén planeando implementar) de un ecosistema integrado de desarrollo del talento que incluya un LMS robusto y con todas las funciones, un LXP, una plataforma de gestión del rendimiento y otras herramientas que hacen seguimiento, gestionan y amplían las oportunidades de aprendizaje.

Pueden ser pioneras en la adopción de tecnologías de AI y plataformas de formación inmersiva, por ejemplo, que llevan el aprendizaje en direcciones nuevas e innovadoras. El aprendizaje digital está profundamente arraigado en su cultura de aprendizaje, junto con —o en sustitución de— gran parte del aprendizaje presencial, a medida que sus organizaciones crecen y adquieren un enfoque más global.

Fomentan el aprendizaje «pull» —iniciado y dirigido por los propios alumnos— y entienden las oportunidades de aprendizaje como una forma de involucrar a los empleados y ofrecer una experiencia del empleado excepcional, sabiendo que esta es una de las maneras de retener a valiosos empleados de alto rendimiento.

Cómo aprovechan el aprendizaje las organizaciones maduras

Contratar a la flor y nata
Atraer al talento de primer nivel
Incorporarlo a su organización
Formar y desarrollar sus competencias técnicas
Involucrarlo mediante la colaboración continua y el aprendizaje social
Impulsar el rendimiento alineando la ambición de los empleados con los objetivos de la empresa
Salida en condiciones mutuamente beneficiosas

Cómo determinar el nivel de madurez del aprendizaje de una organización

El punto en el que se sitúa cada organización dentro del continuo viene determinado por multitud de factores, entre ellos:

Tipos de formación necesarios y utilizados

Los tipos de formación incluyen la incorporación, el conocimiento de productos y servicios, la formación de cumplimiento normativo necesaria para satisfacer requisitos legales o reglamentarios o mantener certificaciones para empleados en funciones específicas, o la formación en competencias para mejorar la seguridad o el rendimiento.

Finalidad de la formación

Las organizaciones forman a los empleados para aumentar sus competencias y conocimientos, facilitar su crecimiento profesional o desarrollo personal, o prepararlos para asumir una nueva función o pasar a puestos de liderazgo.

Objetivos de formación y aprendizaje

Cuando las organizaciones desarrollan objetivos de aprendizaje, pueden seguir un formato reconocido, como el desarrollo de habilidades de pensamiento de orden inferior frente a superior según la Taxonomía de Bloom; también podrían establecer objetivos de aprendizaje basados en el rendimiento o en los resultados que estén vinculados a objetivos empresariales específicos.

Modalidades de formación empleadas

La formación convencional y digital se lleva a cabo mediante instrucción presencial; materiales de aprendizaje basados en texto; modalidades de formación en línea que incluyen medios sincrónicos, como las aulas virtuales, o medios asincrónicos, como el eLearning, el microaprendizaje, las búsquedas autodirigidas; y mucho más.

Plataformas y tecnologías desplegadas para la formación

Los sistemas de gestión del aprendizaje (LMS), los sistemas de gestión de contenidos, las plataformas de experiencia de aprendizaje (LXP) o las plataformas de aprendizaje social y colaborativo son todas opciones para alojar y gestionar la formación.

Medición y evaluación

Evaluar la eficacia de la formación requiere elegir qué herramientas se utilizan para medir el aprendizaje y el rendimiento, y examinar si la formación se correlaciona con cambios en las métricas empresariales clave.

Las tendencias de la fuerza laboral acercan a L&D hacia la madurez

Las tendencias en cultura, tecnología y normas sociales acaban abriéndose paso hasta el lugar de trabajo, que es, al fin y al cabo, donde la mayoría de las personas pasan la mayor parte de sus horas de vigilia. Las tendencias empresariales afectan directamente a la estrategia, el proceso y la cultura de aprendizaje, así como al progreso de la madurez del aprendizaje.

Entre las tendencias que influyen hoy en los negocios y el aprendizaje se encuentran:

1. La fuerza laboral redefinida

Equipos remotos, autónomos y ágiles Múltiples fuerzas han empujado a los líderes empresariales a replantearse la definición de «empleado». La globalización de los negocios, por ejemplo, significa que los equipos funcionales ahora están compuestos por personas de todo el continente y, a menudo, de más allá de los océanos. El descubrimiento de que los trabajadores remotos realmente pueden ser muy productivos, beneficiándose de la flexibilidad, la ausencia de desplazamientos y otras ventajas de trabajar desde casa, está llevando a las empresas a considerar modelos híbridos de trabajo desde casa y desde la oficina. Adaptando principios del desarrollo ágil, los equipos funcionales en constante cambio reúnen a empleados, trabajadores temporales, contratistas y autónomos en función de las competencias necesarias en el momento, en lugar de las jerarquías departamentales. Fast Company informa de que es probable que esta economía gig crezca hasta el punto de que «para 2020, más del 40 % de los trabajadores estadounidenses serán contratistas independientes».

El modelo, antiguo y familiar, de aprender en un aula con un instructor presente en persona se ha visto trastocado por estas tendencias, apartándose gradualmente para compartir espacio con el aprendizaje virtual, el eLearning asincrónico y otras formas de formación en línea.

Las organizaciones que ya están haciendo la transición a una estrategia de aprendizaje combinado (blended), que combina la formación presencial con la formación en línea, o a una estrategia digital-first, están mejor posicionadas que aquellas en la etapa «Chalk & Talk», donde casi todo el aprendizaje se realiza en clases y talleres presenciales.

Incluso algunos de los modelos más nuevos de aprendizaje combinado están viéndose empujados a evolucionar, ya que el microaprendizaje y el aprendizaje espaciado proporcionan la agilidad que los trabajadores necesitan cuando sus funciones cambian constantemente, ya sea por elección o por circunstancias. Los recursos de aprendizaje personalizados e integrados en el flujo de trabajo son necesarios para seguir el ritmo de la movilidad de los trabajadores.

Los profesionales de la formación en línea reconocen el aspecto positivo de esta tendencia: con más trabajadores remotos y temporales, la necesidad de eLearning en sus innumerables formatos seguirá creciendo. Las organizaciones están viendo los beneficios de trasladar los programas de formación a línea: la formación se imparte más fácilmente a poblaciones de empleados remotas o globales; pueden recopilar datos sobre el progreso y los resultados del aprendizaje con mayor facilidad que con la formación presencial; y la formación es más fácil de escalar e impartir de forma coherente.

Una tendencia hacia el aprendizaje en línea que ya estaba bien encaminada, impulsada por el ahorro de costes, la eficacia y las preocupaciones medioambientales asociadas a los viajes de negocios, cuenta ahora con un impulso adicional, a medida que la tradicional permanencia de por vida en una o dos empresas se ve alterada por la movilidad laboral que tanto las empresas como los trabajadores han adoptado.

2. Las generaciones digital-first trabajan y aprenden en línea, sobre la marcha

La primera evidencia de una transformación del aprendizaje en línea tiende a ser la conversión de la formación presencial en aulas virtuales y videoconferencias. Pero estos métodos tienen sus límites.

Si bien pasar de las reuniones y el aprendizaje presenciales a la videoconferencia es rápido y relativamente fácil, los empleados y los formadores pronto descubren que las sesiones de video de horas al día son agotadoras, extenuantes y poco prácticas para muchos tipos de formación o de trabajo colaborativo.

Además, las generaciones que están tomando el relevo de la fuerza laboral, no tan gradualmente —la Generación X, los millennials y la Generación Y—, tienen, en diversos grados, expectativas digital-first tanto en su vida profesional como personal. Estos consumidores de aprendizaje están ansiosos por las oportunidades de desarrollo, pero llevan al lugar de trabajo preferencias de aprendizaje basadas en el consumo. SNHU, en una «Guía para empleadores de jóvenes profesionales» de 2019, citó una reciente encuesta de Harris Poll que reveló que «el 60 % de las personas de entre 14 y 23 años recurre a YouTube cuando quiere obtener información», y un porcentaje similar reconoció que la plataforma para compartir videos, con sus recomendaciones entre iguales inherentes, «contribuyó a su educación».

El cambio generacional no consiste solo en pasar al video como modalidad de formación. Aunque podamos tener la imagen mental de empleados más jóvenes sustituyendo los computadoras por smartphones, tampoco se trata solo del dispositivo.

Josh Bersin lo afirma claramente: «El aprendizaje digital no significa aprender en el teléfono, significa llevar el aprendizaje a donde están los empleados. Es una “forma de aprender”, no un “tipo de aprendizaje”».

«Para tener éxito», escribió Declan Fox en la revista Training, «las organizaciones tendrán que cambiar a un nuevo modelo de experiencias digital-first» que permitan a los alumnos tener experiencias «prácticas» e interactuar entre sí. Estas incluyen la instrucción virtual, los debates en grupo, los proyectos colaborativos y más.

Fox sugirió cuatro estrategias para transformar el aprendizaje:

Distribuir el aprendizaje digital a lo largo de un periodo de tiempo más largo del que llevaría un curso presencial equivalente.
Diseñar experiencias de aprendizaje en torno a situaciones de trabajo auténticas para que los alumnos puedan aplicarlas a sus puestos.
Crear y elegir (curar) el contenido cuidadosamente para enriquecer el aprendizaje y aportar contexto.
Preservar las conexiones sociales mediante la colaboración, los debates, las asignaciones y las oportunidades de retroalimentación formal e informal.

3. La automatización del trabajo equilibrada por el reciclaje profesional

En 2017, Josh Bersin advirtió que «la AI, la robótica y la computación cognitiva están cambiando los negocios más rápido de lo que se pensaba». La tendencia a la automatización —sustituir algunas funciones de los trabajadores por procesos automatizados o robots— está muy avanzada. La buena noticia, sostiene Bersin, es la evidencia de que la tecnología no creará un desempleo masivo ni conducirá a la sociedad sin empleo que muchos trabajadores temen. La realidad es que las empresas están automatizando tareas, no puestos de trabajo, lo que da a los trabajadores más tiempo para ser creativos y productivos con sus habilidades humanas.

Entre las más de 10 000 empresas encuestadas en la investigación Deloitte Human Capital Trends de 2017, el 77 % creía que la automatización producirá más puestos de trabajo; solo el 20 % veía la reducción de empleo como una consecuencia. ¿Cómo es posible? Siguiendo el ejemplo del 50 % de estos encuestados que ya están invirtiendo en el reciclaje profesional de los empleados para que «trabajen codo con codo con las máquinas».

Dados los costes de reclutar, contratar, incorporar y formar a un nuevo empleado, el reciclaje profesional y la contratación interna tienen sentido financiero para la organización. De hecho, la Society for Human Resource Management (SHRM) señala una tendencia entre las organizaciones a reducir los presupuestos de reclutamiento mientras mantienen o aumentan los presupuestos de L&D.

Además de mantenerle al margen del campo de batalla de la guerra por el talento, el reciclaje profesional da sus frutos en la métrica igualmente importante de la retención de los empleados. Los datos de LinkedIn Global Talent Trends 2020 respaldan que «los empleados permanecen una media de un 41 % más de tiempo en empresas con una alta contratación interna». Además, los nuevos empleados internos alcanzan la productividad más rápido que los contratados externos, dado el conocimiento institucional que aportan a su nueva función.

Para tener éxito en la contratación interna, RR. HH., L&D y los sistemas que despliegan deben trabajar juntos para identificar las competencias y aptitudes necesarias en el futuro, trazar itinerarios profesionales para los empleados ambiciosos y ofrecer recursos de desarrollo que allanen el camino.

La transición a una fase de madurez del aprendizaje superior

Las fuerzas del cambio en los negocios y el trabajo pueden estar empujando a muchas organizaciones a hacer la transición al aprendizaje digital más rápidamente de lo que habían previsto. Sin embargo, esta aceleración presenta oportunidades para desarrollar a los empleados, formar a los futuros líderes y satisfacer las demandas de unos mercados cambiantes. Las organizaciones suelen dar pasos graduales para mejorar las personas, los procesos y las tecnologías que posibilitan el desarrollo de los empleados.