¿Qué es la experiencia del empleado?
Hace unos años, cómo se sentían los empleados respecto a su trabajo, sus actitudes hacia el lugar de trabajo y sus percepciones sobre el compromiso y la productividad laboral se consideraban a menudo «cosas de RR. HH.». Si un empleado tenía preguntas o inquietudes sobre estos aspectos clave de su trabajo, normalmente se le remitía a su representante de RR. HH., mientras que los mandos y líderes pasaban a «asuntos más importantes». Esto ya no es así. La mayoría de las organizaciones han cambiado su comprensión de la experiencia del empleado para incluir las interacciones con los mandos y líderes de toda la organización: la experiencia del empleado está en cada interacción, en cada punto de contacto, en cada persona y proceso con los que entra en contacto dentro de una organización.
Un informe de KPMG, que analiza El futuro de RR. HH. 2020, sugiere que: «La experiencia del empleado no puede considerarse sin analizar el trabajo que realiza una persona, las herramientas que se le proporcionan y el entorno que la rodea». Hoy en día, la alta dirección de la mayoría de las organizaciones se ha dado cuenta de que lo que impulsa a los empleados a prosperar en el lugar de trabajo va más allá de un buen salario y unas sólidas perspectivas de promoción, aunque estos también cuentan. Una encuesta sobre las percepciones laborales, coescrita por LinkedIn, mostró que una abrumadora mayoría de empleados cree que solo la naturaleza de su trabajo es más importante que las oportunidades de aprender y crecer en sus funciones para mantenerlos inspirados, felices y motivados en el trabajo.
Sorprendentemente, los resultados de la encuesta destacan que, en lo que respecta a la satisfacción laboral y la motivación, al contrario de lo que la mayoría de los empleadores podrían pensar, la oportunidad de un cuantioso aumento de sueldo o de una rápida promoción no es lo primero en la mente de los empleados… Esos factores en realidad se sitúan entre los tres últimos de los diez primeros. A un nivel muy general, cualquier experiencia que ayude a los empleados a rendir mejor, sentirse mejor, tener una mayor concentración en su trabajo y experimentar una sensación de pertenencia, logro y realización en su labor, forma parte de una nueva ola llamada Experiencia del Empleado (o EX). En resumen, la EX es todo aquello que produce experiencias motivadoras, positivas, energizantes y satisfactorias en el trabajo. Dicho de otro modo, la experiencia del empleado consiste en dotar de significado al trabajo.
En su trabajo actual, ¿cuál es la principal cosa que le inspira, le hace feliz y le motiva a esforzarse más?
- La naturaleza del trabajo en sí
- La oportunidad de aprender y crecer
- La cultura de la empresa y el entorno de trabajo
- Las personas con las que trabaja
- Alcanzar sus metas o cumplir sus objetivos
- Conseguir un aumento de sueldo
- Conseguir un ascenso
- Su jefe
- La oportunidad de viajar o trasladarse
- Otro
Por qué la experiencia del empleado importa ahora
La Experiencia del Empleado (EX) se ha convertido en un tema muy actual en los lugares de trabajo de hoy, con una dinámica de mercado cambiante que le da impulso. El cambio generacional en la demografía de la fuerza laboral es uno de los factores principales que sitúan la EX en primer plano, ya que los empleados más jóvenes dan mayor importancia al aprendizaje y al compromiso que sus predecesores. Un análisis más detallado de estos factores clave en torno a la EX puede ayudar a contextualizar el papel que desempeña en la fuerza laboral actual. Se ha dicho a menudo: «Un trabajador feliz es un trabajador productivo». Por inferencia, por tanto, los trabajadores infelices son menos productivos. Pero hasta hace poco, nunca habíamos podido cuantificar el significado de la «infelicidad» en el trabajo.
Una encuesta de 2019 de Deloitte podría darnos algunas pistas. Según los resultados de la encuesta, está claro que un número preocupantemente bajo de encuestados considera que su lugar de trabajo es un entorno satisfactorio o muy satisfactorio. Esta falta de disfrute y satisfacción provoca agotamiento y desvinculación. Una encuesta paralela, también de Deloitte, descubrió que los empleados comprometidos superan a sus homólogos en un factor del 147 %. Como resultado, la experiencia del empleado —que busca aumentar el factor de satisfacción laboral para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados— es crucial para lograr lugares de trabajo altamente funcionales y productivos.
Dada la inmensa popularidad de la EX, gigantes tecnológicos como Microsoft trabajan activamente para reclamar una porción mayor de ese pastel. Su lanzamiento (y promoción activa) de Microsoft Viva, su plataforma propia de experiencia del empleado, es una muestra de lo importante que se ha vuelto la experiencia en la conversación global sobre la fuerza laboral.
En sus palabras: «Microsoft Viva es una plataforma de experiencia del empleado que reúne comunicaciones, conocimiento, aprendizaje, recursos e información. Con Viva, se fomenta una cultura en la que las personas y los equipos tienen la capacidad de dar lo mejor de sí mismos desde cualquier lugar». Los colosos tecnológicos están conectados con las fuerzas del mercado que están cambiando el paradigma de la relación entre empleador y empleado. Cuando un gigante tecnológico como Microsoft empieza a ofrecer soluciones en un segmento específico del mercado del empoderamiento laboral, impulsa a los empleadores a examinar seriamente esas tendencias.
Los cambios en el mercado están impulsando cambios en la forma de relacionarse con los empleados
La economía colaborativa
Un número considerable de empleadores han optado por fuerzas laborales transitorias, en parte como medidas de reducción de costes y en gran medida como reacción a las fuerzas competitivas dentro de sus sectores. Un informe destaca que la economía colaborativa de Gran Bretaña se ha duplicado en los últimos tres años, hasta representar ahora más de 4,7 millones de trabajadores, con un valor de la economía autónoma (colaborativa) que supera ya la marca de los 138.000 millones de dólares. Como resultado, con más trabajadores implicados en empleos no permanentes y de corta duración en la economía colaborativa o como parte de una «fuerza laboral contingente», estos buscan satisfacción laboral y un compromiso significativo en el trabajo a cambio de renunciar a carreras «seguras».
Expectativas de los millennials / la generación Y
Se estima que 10.000 baby boomers se jubilan cada día en EE. UU. En el Reino Unido, los últimos miembros que quedaban de la generación baby boomer alcanzaron la edad de jubilación (55 años) en 2019. El número de habitantes de Gran Bretaña de 65 años o más supera ahora los 12 millones, es decir, más del 185 de la población. Tras haber pagado su deuda con la fuerza laboral, muchas de estas personas pasarán a la jubilación. A medida que los últimos vestigios de la generación baby boomer abandonan la fuerza laboral, son reemplazados por trabajadores millennials / de la generación Y que llegan con expectativas diferentes respecto a sus empleadores.
La mentalidad típica de esta nueva ola de trabajadores es la «lealtad a uno mismo», que da mayor valor a la realización laboral y al compromiso significativo en el trabajo. Para ellos, tener experiencias gratificantes en el trabajo supera con creces la promesa de ascensos e incluso de recompensas económicas.
Creciente brecha de competencias
Los panoramas competitivos cambian continuamente, mucho más rápido que hace tan solo unos años. Como resultado, las funciones y responsabilidades de los empleados dentro de la organización evolucionan constantemente. Por desgracia, las competencias actuales de los empleados (para desempeñar sus trabajos existentes) no son adecuadas para realizar las nuevas funciones y responsabilidades que las empresas esperan de ellos. Por ejemplo, un cajero de banco podría no tener las competencias necesarias para atender a los clientes en la era actual de la banca digital. Esto a menudo genera una desconexión entre lo que quieren los empleadores y las expectativas de los empleados sobre las realidades laborales a las que se enfrentan. A medida que las empresas se reinventan, los empleados carecen de las competencias para hacer el trabajo que el empleador necesita que realicen en el lugar de trabajo reinventado. A menos que los empleadores proporcionen experiencias significativas a los trabajadores, incluidas la recualificación y la mejora de competencias, los empleados se sentirán desilusionados y desmotivados. El resultado es un rendimiento deficiente tanto individual como organizativo. El informe de KPMG mencionado anteriormente, El futuro de RR. HH. 2020, destaca la importancia de este hecho
La búsqueda de más significado: relaciones cambiantes
Se ha producido un cambio sísmico en lo que los empleados esperan del trabajo, con desplazamientos sutiles y no tan sutiles en la relación empleador/empleado a lo largo de los últimos 20 años. Bajo el régimen anterior, los empleados se centraban más en cómo ellos (como individuos) podían dar lo mejor de sí para contribuir al éxito de la organización. Era más bien una mirada introspectiva sobre cómo el individuo percibía sus propias capacidades para marcar la diferencia en la organización. Dada la evolución de los lugares de trabajo durante el último lustro o más, las percepciones de los empleados sobre su papel dentro de la empresa también han cambiado.
De
¿Tengo las herramientas para hacer mi trabajo?
¿Estoy rindiendo a un alto nivel?
¿Mi departamento y yo rendimos bien?
A
¿Me siento acogido y apoyado?
¿Estoy creciendo y desarrollándome?
¿Me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?
Esta evolución ha llevado a los empleados a cuestionarse qué reciben a cambio de la organización. Buscan experiencias más agradables en el lugar de trabajo, no solo en términos de compensación económica, sino también de aprecio y reconocimiento, satisfacción laboral, perspectivas de crecimiento y oportunidades de aprender. En conjunto, estos elementos forman la base de una experiencia positiva del empleado.
El aprendizaje: la herramienta crítica para satisfacer las expectativas cambiantes
A medida que los empleados pasan de este nuevo paradigma de relación con sus empleadores a él, se enfrentan a tres preguntas cruciales sobre la experiencia que esperan en el lugar de trabajo.
¿Me siento acogido y apoyado?
Gracias a una educación con dominio de la tecnología, los trabajadores de hoy son más ingeniosos e independientes que sus homólogos baby boomers. Sin embargo, miden cuán receptiva es la organización hacia ellos en función del apoyo que reciben cuando se incorporan al equipo. Son muy conscientes de contar con todas las herramientas, tecnologías y estructuras de apoyo necesarias para tener éxito. Si no tienen experiencias agradables durante el proceso de preincorporación/incorporación, probablemente tendrán una percepción negativa de la organización desde muy pronto.
Con organizaciones que gastan aproximadamente 2.800 £ en la contratación media, perder a un empleado incluso antes de que haya comenzado su carrera en la empresa supone un duro golpe.
¿Estoy creciendo y desarrollándome?
El desarrollo personal en el trabajo implica proporcionar un marco de competencias que ayude a los empleados a comprender sus fortalezas y debilidades y a tener un camino claro para avanzar hacia su siguiente función, ya sea interna o externa. La mentalidad de «lealtad a uno mismo» que el empleado de hoy trae consigo cuando se incorpora a la fuerza laboral no significa que sea egoísta o egocéntrico. El empleado de hoy sabe perfectamente que, si conviene a la empresa, será despedido de inmediato: esa es la naturaleza del entorno empresarial altamente competitivo de hoy. Así que, a cambio, los empleados buscan mejores experiencias en el lugar de trabajo, como el desarrollo personal, el perfeccionamiento de competencias y las oportunidades de aprender competencias nuevas y transferibles. Si no encuentran esas oportunidades dentro de la empresa, probablemente buscarán en otra parte. Sin embargo, los empleadores que sí ofrecen tales experiencias se ven ampliamente recompensados con fuerzas laborales altamente motivadas y cualificadas.
¿Me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?
Conectar implica construir una red, ser reconocido por tu experiencia y aprender de los demás. Parte de la experiencia del empleado es cuánto sienten los empleados que forman parte de un equipo y cuánto sienten los equipos que forman parte de la entidad corporativa mayor. Construir estas conexiones puede ser un reto, especialmente en organizaciones más grandes y con múltiples niveles. Los empleados necesitan sentirse conectados con otras partes de la estructura de una organización. Necesitan saber que la dirección valora sus contribuciones. Y lo que es más importante, la búsqueda del conocimiento a través de la interacción con los demás es un elemento crítico para ofrecer experiencias favorables al empleado. Abordar estas cuestiones con el aprendizaje En las secciones siguientes, revisaremos cada uno de los tres puntos destacados anteriormente para comprender cómo el aprendizaje puede desempeñar un papel crítico a la hora de satisfacer las expectativas cambiantes que los empleados tienen sobre la relación con sus empleadores y el lugar de trabajo.
Incorporación: ¿Me siento acogido y apoyado?
El proceso de incorporación es el momento ideal para que los empleados se sientan bienvenidos en su equipo y tengan la seguridad de que los apoyará durante su recorrido con la empresa.
¿Qué es la incorporación?
La incorporación describe una amplia gama de actividades que tienen lugar cuando los nuevos empleados se unen al equipo. El objetivo del proceso de incorporación es dotar a los nuevos contratados de la formación, las competencias, los conocimientos y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros productivos y eficientes del equipo.
¿Cuándo comienza la incorporación?
Al igual que el proceso de incorporación comienza antes del primer día de trabajo del empleado (introducción de datos personales, disponibilidad del puesto de trabajo, adquisición de herramientas y suministros para él/ella, etc.), el aprendizaje como parte de la incorporación también puede comenzar en paralelo. Por ejemplo, se pueden proporcionar con antelación paquetes introductorios, manuales de políticas y procedimientos y materiales de formación, con la expectativa de que el nuevo contratado los haya revisado antes de las sesiones de incorporación del primer día.
¿Cuándo termina la incorporación?
La mayoría de las organizaciones tienen una duración específica para la incorporación, durante la cual se espera que los nuevos empleados aprendan todo lo relativo a la empresa y a sus funciones. Sin embargo, la incorporación a menudo no concluye hasta varias semanas después de que el empleado se haya incorporado. Esto se debe a que la incorporación tiene como objetivo transformar al nuevo contratado en un miembro del equipo plenamente funcional, eficiente y productivo. En la mayoría de los casos, los nuevos empleados siguen aprendiendo sobre sus nuevas funciones después del proceso de incorporación, pero dentro del sólido marco que se les ha proporcionado. Por tanto, el objetivo de la incorporación solo podría concluir una vez que el nuevo contratado asuma con confianza la nueva función/equipo para el que fue contratado. ¿Qué se incluye? ¿Qué no? Cuando los empleadores contratan nuevo talento, normalmente se espera que el nuevo contratado traiga consigo abundante experiencia, conocimientos y competencias necesarios para desempeñar la función para la que fue contratado. Por tanto, la mayoría de las incorporaciones no incluyen aprendizaje o formación esencial sobre el puesto. No obstante, dado que las normas de la empresa difieren en cuanto a cómo se comportan los empleados al desempeñar sus funciones, la incorporación sí incluye formación y apoyo al aprendizaje en torno a esos aspectos del trabajo. Un artista gráfico no aprenderá «Diseño Gráfico 101» durante la incorporación. Sí podría, sin embargo, recibir formación sobre las nuevas herramientas y tecnologías que utiliza la empresa y sobre procesos específicos de la empresa (convenciones de nomenclatura de archivos, preferencias corporativas de tipografías y colores, etc.)
La incorporación también puede incluir formación sobre:
- Información específica del puesto y de la función
- Expectativas en torno al rendimiento, el comportamiento aceptable y las normas sociales corporativas
- La conexión de los empleados con otras personas con las que interactuarán.
El resultado de una incorporación eficaz: conocimiento de la cultura, claridad de rol, confianza para rendir, integración social
Una incorporación exitosa culmina cuando el nuevo contratado tiene:
- Conocimiento de la cultura: conocimiento profundo de la cultura organizativa
- Claridad de rol: comprensión profunda de su función
- Confianza para rendir: seguridad en su capacidad para destacar en el trabajo
- Integración social: comodidad para socializar y colaborar con colegas, compañeros y asociados de todos los niveles dentro de la organización
Marco para un programa eficaz de aprendizaje de incorporación
Los programas de aprendizaje de incorporación son profundamente únicos para cada organización. Los procesos a través de los cuales operan estos programas son, por tanto, tan personalizados como el ADN organizativo. Sin embargo, existe un marco común que une a todo programa de aprendizaje de incorporación. Y siempre que los pilares fundamentales del marco estén en su sitio, el éxito de la incorporación está asegurado. La Society for Human Resource Management (SHRM) propone un marco de cuatro capas para un programa eficaz de aprendizaje de incorporación
Cumplimiento normativo
La formación en cumplimiento normativo sienta las bases para dotar a los empleados recién incorporados del marco legal y normativo de la organización. Los nuevos empleados deben aprender las normas y reglamentos que vinculan a la organización y a sus propias acciones.
Clarificación
Esto establece las expectativas sobre lo que la organización quiere del empleado (en cuanto a la función para la que se le contrata) y cómo se medirá/evaluará a cada empleado. Los empleados aprenden lo que se espera que hagan en el trabajo.
Cultura
Aquí es donde los empleados aprenden sobre las normas culturales y los comportamientos aceptables dentro de la organización. Para tener éxito, los empleados necesitan comprender tanto los entornos culturales formales como los informales dentro de la organización.
Conexiones
Este aspecto del marco informa al nuevo personal sobre las redes formales e informales de la organización a las que puede recurrir o en las que puede apoyarse para desempeñar sus funciones con éxito.
La forma en que las empresas estructuran los programas de aprendizaje de incorporación también puede diferir. Por ejemplo, Tesla limita su incorporación a esfuerzos mínimos, dedicando no más de una semana a repasar temas como la orientación (1 día), lo esencial de la fabricación (1 día), los fundamentos de la fabricación (2 días) y la formación sobre vehículos de gran consumo (2 días).
Compárese eso con el proceso de incorporación de Google, que puede abarcar varios meses. Un punto intermedio es el proceso de incorporación de la consultora McKinsey que, durante la pandemia, se ha completado de forma virtual a lo largo de varias semanas. En cada caso, sin embargo, existen los cuatro pilares críticos del marco.
Un marco de incorporación de alto nivel podría incluir lo siguiente:
- Semana 0
Preincorporación: presentar la cultura, la visión y la estructura organizativa
- Semana 1-2
Conectar con los compañeros y conocer la cultura desde la perspectiva de un empleado. Conocer los sistemas y recursos críticos. Alinear las expectativas con su responsable
- Semana 2-x
Puede variar de días (p. ej., comida rápida) a meses (analista de negocio), e incluye tareas, competencias y capacidades clave (Plan de Aprendizaje / Barra lateral del programa)
- A partir de la semana 5
Mi Plan de Desarrollo (Perfil de Competencias).
Feedback y refinamiento de expectativas (Reuniones de seguimiento)
Recuerde
Para garantizar la existencia de un marco de incorporación viable, es fundamental proporcionar y recibir feedback a lo largo de todo el proceso de incorporación.
Este feedback funciona en ambos sentidos, del empleado al empleador y viceversa. Tras completar con éxito cada ronda de incorporación, el marco debe incluir una revisión reflexiva (teniendo en cuenta el feedback) para refinar y afinar el proceso de aprendizaje de incorporación.
Desarrollo profesional: ¿Estoy creciendo y desarrollándome?
El desarrollo profesional desempeña un papel crítico a la hora de ofrecer una experiencia del empleado gratificante. Para sentirse comprometidos y aceptados dentro de la organización, los empleados observan las trayectorias de desarrollo profesional y cómo el empleador los apoyará para recorrer esos caminos.
¿Por qué planes / trayectorias de desarrollo?
Hoy en día, la carrera de una persona puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles. Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una media de 4,6 años.
Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador. Entonces, ¿por qué desarrollar a sus empleados? Para motivarlos y empoderarlos. Las personas necesitan adquirir nuevas competencias para conservar sus trabajos existentes, acceder a nuevos puestos y emprender nuevas carreras. Las competencias y conocimientos necesarios para triunfar en un lugar de trabajo que cambia rápidamente también evolucionan y se adaptan constantemente, lo que subraya la necesidad de un plan de aprendizaje y desarrollo en continua actualización. Cuando los empleados conocen los comportamientos que definen el éxito, naturalmente se sienten más empoderados para impulsar sus carreras. Los resultados tangibles de un empleado empoderado van desde el aumento de la productividad del empleado hasta la eficacia operativa y la retención a largo plazo.
Dan Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, dijo que la ciencia demuestra que la maestría es un impulsor motivacional intrínseco que conduce a un mejor rendimiento y a la satisfacción personal. Una trayectoria de aprendizaje proporciona a los alumnos una sensación de progreso y maestría a medida que avanzan por el plan de estudios.
Brandon Hall Group identificó elementos que las organizaciones suelen pasar por alto al implementar competencias en la gestión del talento:
- El 72 % de las organizaciones afirma que el factor más importante para decidir si permanecer o incorporarse a una organización es la oportunidad de desarrollar competencias de liderazgo y técnicas.
- El 74 % de las organizaciones afirma que definir competencias críticas es esencial para el negocio, pero solo el 0,7 % dispone actualmente de los medios para predecir las competencias necesarias.
- El 31 % de las organizaciones no define en absoluto competencias esenciales de liderazgo para líderes de todos los niveles.
- Sin una estrategia de evaluación adecuada, la probabilidad de identificar competencias críticas es de solo el 15 %
Sin trayectorias de desarrollo significativas que los motiven, es más probable que los empleados recién contratados vayan tropezando de una tarea/proyecto a otro, sintiéndose insatisfechos o desconectados del objetivo mayor de su trabajo. Estas cualidades no dan lugar a líderes muy inspiradores dentro de una empresa.
¿Qué se necesita para hacerlas realidad?
Hay tres componentes principales necesarios para el desarrollo y la implementación exitosos de los planes/trayectorias de desarrollo de los empleados:
Modelo de Competencias / Capacidades / Habilidades
Las competencias ya no son puntos finales en un recorrido para redondear a un empleado, sino más bien para acelerar el cumplimiento de un objetivo de negocio. Ahora se trata de diseñar competencias partiendo de las necesidades del negocio y trabajando hacia atrás para evaluar cuántas personas dentro de una organización poseen estas competencias y en qué grado se han desarrollado.
Las competencias representan los pilares básicos que definen aptitudes, habilidades, conocimientos, motivaciones y rasgos, así como otros atributos que diferencian a los mejores de los mediocres o de los que rinden mal. Cuando se diseña e implementa correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión y los objetivos estratégicos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.
La consultora Development Dimensions International, Inc. (DDI) propone un modelo de competencias holístico, denominado Success ProfilesSM, que vincula las estrategias empresariales corporativas con sus estrategias de personas.
Conocimiento
Lo que las personas saben
Información técnica y/o profesional necesaria para realizar con éxito las actividades del puesto.
Ejemplos:
- Programación en C++
- Estrategias de captación de clientes
- Diferencias interculturales
Competencias
Lo que las personas pueden hacer
Un conjunto de comportamientos realizados en un puesto.
Ejemplos:
- Toma de decisiones
- Planificación y organización
- Coaching
Experiencia
Lo que las personas han hecho
Logros educativos y laborales necesarios para realizar con éxito las actividades del puesto.
Ejemplos:
- Dirigió un equipo de ventas
- Puso en marcha una operación
- Lanzó un nuevo producto
Atributos personales
Quiénes son las personas
Disposiciones y motivaciones personales que se relacionan con la satisfacción laboral, el éxito o el fracaso en el trabajo.
Ejemplos:
- Disposición al liderazgo
- Capacidad cognitiva
- Aversión al riesgo
Se obtiene una ventaja competitiva probada al comprender cómo se comportan los mejores empleados y, posteriormente, replicar este comportamiento y cultura por toda la organización. Los Perfiles de Competencias representan conjuntos de competencias, completos con los niveles de dominio requeridos para el éxito, en un puesto o función concretos. Cada competencia se articula en términos de niveles de dominio progresivamente más altos. Algunos puestos requieren solo una demostración básica de la competencia, mientras que otros requieren niveles más complejos.
El objetivo último de un Modelo de Competencias / Capacidades / Habilidades es identificar el talento adecuado para el puesto y prepararlo para el éxito en esas funciones. Cuando se diseña e implementa correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión y los objetivos estratégicos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.
Las competencias aportan mayor claridad y detalle al proceso de evaluación. Cuando esas competencias se vinculan a actividades de desarrollo, el proceso también proporciona ese siguiente paso crucial al ofrecer a los empleados una elección de opciones de desarrollo que les ayudarán a alcanzar un nivel de rendimiento específico.
Herramientas de evaluación
Ya sea que se evalúe a los empleados con fines de desarrollo o de retroalimentación sobre el rendimiento, las evaluaciones de competencias proporcionan una comprensión mejorada de las fortalezas y carencias de los empleados. Las evaluaciones ayudan a establecer una referencia para cada empleado, y esa referencia cumple dos funciones. Para los empleados cuyo rendimiento no cumple los requisitos de competencia del puesto, la evaluación identificará las carencias que el empleado puede superar con las actividades de desarrollo adecuadas.
Para los empleados cuyo rendimiento cumple o supera los requisitos del puesto, estas evaluaciones pueden ayudar a identificar el siguiente reto hacia el que podrían trabajar dentro de la organización.
Cualquier tipo de evaluación puede aplicarse en este contexto, incluidos los procesos de evaluación de 360 grados, paralela y autoevaluación. Independientemente del tipo de evaluación, utilizar competencias para articular el proceso ofrece a todos los participantes —incluido el empleado evaluado y quienes aportan la evaluación— una comprensión clara de los comportamientos específicos en el puesto que se están evaluando.
Normalmente, el proceso de evaluación es continuo, comenzando (y avanzando) mucho antes de que se incorporen los futuros empleados.
A través de entrevistas, evaluaciones y encuestas continuas a la alta dirección, mandos intermedios, supervisores y empleados de primera línea, los planificadores de RR. HH. pueden:
- Evaluar la necesidad de talento crítico para el negocio en el futuro
- Hacer un inventario a nivel de toda la empresa de las competencias existentes, y luego
- Orientar las campañas de captación de talento para adquirir esas competencias críticas
- Crear planes de aprendizaje y desarrollo para apoyar al talento entrante
- Incorporar el talento recién adquirido
- Formar, cultivar y animar a los nuevos empleados hasta alcanzar un rendimiento óptimo
Las evaluaciones, entre otras herramientas, ayudan a los empleados a elaborar un inventario de sus fortalezas y carencias en materia de competencias. Esta información puede luego aprovecharse para la planificación de la sucesión, el trazado de trayectorias profesionales y el desarrollo profesional. Los empleados quedan empoderados para planificar su propio desarrollo profesional, ya que ahora están equipados con la directriz para identificar caminos de crecimiento progresivo y/o lateral.
Recursos de aprendizaje
Hoy en día, la carrera de una persona puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles.
Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una media de 4,6 años. Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador.
Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organización.
Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organización. Este mapeo permite tanto a los empleados como a los profesionales de RR. HH. ver con claridad la trayectoria de aprendizaje necesaria para cualquier movimiento profesional.
La investigación indica que las organizaciones que siguen un proceso de perfilado de este tipo tienen 4,8 veces más probabilidades que sus competidores de cultivar talento de liderazgo interno que ayude a la organización a situarse entre el 10 % mejor de su grupo de referencia.
Si bien esta información mapeada puede ponerse a disposición en hojas de cálculo, guías, intranets o wikis, lo ideal es que se gestione en un programa de software accesible para todos los empleados y que los profesionales de RR. HH. y otros puedan actualizar fácilmente. Proporcionar una variedad de opciones de aprendizaje fomenta y apoya distintos estilos de aprendizaje, desde el coaching individual hasta el aprendizaje en línea a ritmo propio y el aprendizaje social.
A nivel de empleado, las personas pueden usar el mapeo como herramienta táctica para crear sus planes de desarrollo únicos. A nivel directivo, permite a los responsables de personas ver los planes de aprendizaje y desarrollo con un enfoque operativo más amplio, para construir una cantera de reservas de talento.
A nivel organizativo, la alta dirección puede utilizar esta información para planificar la financiación y la dotación de talento con el fin de afrontar los retos competitivos de todo el sector en un futuro más lejano.
Esforzarse por encontrar una variedad de alternativas también aumenta los niveles de participación y compromiso de los empleados. Si bien el desarrollo autoguiado deposita la responsabilidad principal en los empleados para elegir su propia dirección, la organización debe seguir asumiendo la responsabilidad de desarrollar marcos de rendición de cuentas, así como materiales y procesos instructivos que den a los empleados el apoyo que necesitan para autogestionarse.
Aprendizaje social: ¿Me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?
La colaboración crea una fuerza laboral más motivada y comprometida porque las personas son más inteligentes juntas.
El conocimiento colectivo de un grupo diverso supera la experiencia inerte de unos pocos lobos solitarios. Los empleados también producen un mejor trabajo cuando lo hacen juntos. Está demostrado que trabajar y aprender de forma aislada es menos eficaz y, en algunos casos, conduce a la desvinculación. Las encuestas indican que la desvinculación a menudo puede llevar a que los empleados abandonen la empresa.
En el lado positivo de la ecuación, los estudios de Deloitte demuestran que existen beneficios cuantificables —ingresos, rentabilidad, satisfacción del cliente, ventajas competitivas— que una fuerza laboral motivada y altamente comprometida aporta a una organización. Y ese nivel de compromiso solo puede llegar cuando los empleados sienten que forman parte de un panorama más amplio que el estrecho enfoque de sus funciones en la organización. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones promover un sentimiento de «pertenencia» y «contribución»?
Derribe los silos de información
Promueva la autosuficiencia en todos los niveles de su empresa eliminando las jerarquías de información y permitiendo que todos accedan al mismo conocimiento, sin importar su departamento, función o ubicación.
Fomente la interacción entre los empleados
El verdadero compromiso se basa en tener una relación y se impulsa a través de los valores sociales y la confianza. Las personas aprenden mejor de otras personas, y el aprendizaje eficaz y duradero es casi siempre el resultado de tener una relación con alguien y recibir valor de esa persona.
Fomente el contenido generado por el usuario (UGC)
UGC es el término utilizado para describir cualquier forma de contenido, como videos, blogs, foros de debate, imágenes digitales, archivos de audio y otras formas de medios, creados por consumidores o usuarios finales de un sistema o servicio en línea y disponibles públicamente para otros consumidores y usuarios finales.
Ya tiene UGC en marcha en su organización. Acéptelo, formalícelo y pregúntese en cambio esto: ¿No sería estupendo que todo estuviera en un único lugar limpio y ordenado? ¿No tendría sentido que MÁS empleados vieran ese útil video que Dan hizo para su equipo sobre su nuevo CRM? ¿No sería genial tener más ojos puestos en contenido auténtico y de alta calidad creado por sus usuarios para sus usuarios? ¡Por supuesto que sí!
- Más de 1.000 millones de dólares de impacto en ingresos
Una mejora de 10 puntos porcentuales en la experiencia del cliente puede equivaler a un
impacto en los ingresos de más de 1.000 millones de dólares.
- 147 veces más rentables
Las empresas con empleados altamente comprometidos superan a sus homólogas en un 147 % en beneficios por acción.
- 25 % más rentables
Las empresas del cuartil superior en experiencia de la fuerza laboral suelen ser un 25 % más rentables que sus competidoras del cuartil inferior.
- El doble de impacto en la satisfacción
Las empresas que se centran en la experiencia de la fuerza laboral duplican la satisfacción del cliente reflejada en su net promoter score.
Promueva el aprendizaje social
Cuando se utiliza correctamente, el aprendizaje social merece que nos entusiasmemos con él. McKinsey sugiere que algunos sectores podrían aumentar la productividad en casi un 25 % si implementan plenamente las tecnologías sociales. Pero ¿por qué?
A través de compartir, las personas se conocen entre sí. La familiaridad es la base de la construcción de confianza. Cuanto más anime a los usuarios a contribuir con contenido de aprendizaje significativo y útil,
más confiarán y querrán participar.
Situar la experiencia del empleado en lo más alto de la agenda
A medida que los baby boomers se retiran de la fuerza laboral, los trabajadores más jóvenes (generación X, millennials, generación Z) empiezan a llenar el vacío.
Según un informe de PwC sobre los trabajadores de la próxima generación, un abrumador número de estos
nuevos y más jóvenes integrantes de la fuerza laboral quieren obtener del trabajo algo más que un salario decente.
Y la mejor manera de ofrecérselo es a través de oportunidades de compromiso, programas de aprendizaje y desarrollo de competencias, mentoría, conocimiento sobre posibles opciones de desarrollo y el fomento de relaciones beneficiosas en el trabajo.
Curiosamente, todos estos factores forman parte de un programa de L&D bien definido en cualquier organización con visión de futuro. Cuando se vinculan estrechamente con otros planes de acción, como el equilibrio entre vida y trabajo, las cargas de trabajo gestionadas, la asignación de significado y el trabajo interesante, pueden convertir un aburrido «empleo» en una completa Experiencia del Empleado.
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