El papel del aprendizaje en la experiencia del empleado

¿Qué es la experiencia del empleado?​

Hace unos años, cómo se sentían los empleados respecto a su trabajo, sus actitudes hacia el lugar de trabajo y sus percepciones sobre el compromiso y la productividad laboral se consideraban a menudo un «asunto de RR. HH.». Si un empleado tenía preguntas o preocupaciones sobre estos aspectos clave de su trabajo, normalmente se le remitía a su representante de RR. HH., y los mánagers y líderes pasaban a «cosas más importantes». Esto ya no es así. La mayoría de las organizaciones han cambiado su forma de entender la experiencia del empleado para incluir las interacciones con mánagers y líderes de toda la organización: la experiencia del empleado está en cada interacción, cada punto de contacto, cada persona y proceso con el que entra en contacto dentro de una organización.

 Un informe de KPMG, que analiza El futuro de RR. HH. 2020, sugiere que: «La experiencia del empleado no puede considerarse sin observar el trabajo que realiza una persona, las herramientas que se le proporcionan y el entorno que la rodea». Hoy en día, la alta dirección de la mayoría de las organizaciones se ha dado cuenta de que lo que impulsa a los empleados a prosperar en el lugar de trabajo va más allá de un buen sueldo y unas sólidas perspectivas de ascenso, aunque estos también cuentan. Una encuesta sobre las percepciones del trabajo, coescrita por LinkedIn, mostró que una abrumadora mayoría de los empleados cree que solo la naturaleza de su trabajo es más importante que las oportunidades de aprender y crecer en sus funciones para mantenerlos inspirados, satisfechos y motivados en el trabajo. 

 Sorprendentemente, los resultados de la encuesta destacan que, en lo que respecta a la satisfacción laboral y la motivación, y al contrario de lo que la mayoría de los empleadores podría pensar, la posibilidad de un aumento salarial considerable o de un ascenso rápido en el escalafón no es lo más importante para los empleados… De hecho, esos factores se sitúan entre los tres últimos de los diez primeros. A un nivel muy alto, cualquier experiencia que ayude a los empleados a rendir mejor, sentirse mejor, tener un enfoque más claro en su trabajo y sentir pertenencia, logro y realización en su labor forma parte de una nueva corriente llamada Experiencia del Empleado (o EX). En resumen, la EX es todo aquello que produce experiencias motivadoras, positivas, enérgicas y satisfactorias en el trabajo. En otras palabras, la experiencia del empleado consiste en dotar de significado al trabajo.

En su trabajo actual, ¿cuál es la cosa n.º 1 que le inspira y le hace sentirse feliz y con ganas de trabajar más?

• La naturaleza del trabajo en sí
• La oportunidad de aprender y crecer
• La cultura de la empresa y el entorno laboral
• Las personas con las que trabaja
• Alcanzar sus objetivos o cumplir sus metas
• Conseguir un aumento
• Conseguir un ascenso
• Su jefe
• La oportunidad de viajar o trasladarse
• Otro

Por qué la experiencia del empleado importa ahora

La Experiencia del Empleado (EX) se ha vuelto muy actual en los lugares de trabajo de hoy, y la cambiante dinámica del mercado le da aún más impulso. El cambio generacional en la demografía de la fuerza laboral es un factor destacado que sitúa la EX en primer plano, ya que los empleados más jóvenes ponen mayor énfasis en el aprendizaje y el compromiso que sus predecesores. Un análisis más detallado de estos factores clave en torno a la EX puede ayudar a dar más contexto al papel que desempeña en la fuerza laboral actual. A menudo se ha dicho: «Un trabajador feliz es un trabajador productivo». Por inferencia, por tanto, los trabajadores infelices son menos productivos. Pero, hasta hace poco, nunca habíamos podido cuantificar el significado de la «infelicidad» en el trabajo.

Una encuesta de Deloitte de 2019 podría darnos algunas pistas. Según los resultados de la encuesta, está claro que un número preocupantemente bajo de encuestados considera que su lugar de trabajo es un entorno satisfactorio o muy satisfactorio. Esta falta de disfrute y satisfacción provoca agotamiento y desvinculación. Una encuesta paralela, también de Deloitte, descubrió que los empleados comprometidos superan a sus homólogos en un factor del 147 %. Como resultado, la experiencia del empleado —que busca aumentar el factor de satisfacción laboral para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados— es crucial para lograr lugares de trabajo altamente funcionales y productivos.

Dada la enorme popularidad de la EE, gigantes tecnológicos como Microsoft están trabajando activamente para hacerse con una porción mayor de ese pastel. Su lanzamiento (y promoción activa) de Microsoft Viva, su plataforma propia de experiencia del empleado, es un testimonio de lo importante que se ha vuelto la experiencia en la conversación global sobre la fuerza laboral.

En sus palabras: «Microsoft Viva es una plataforma de experiencia del empleado que reúne comunicaciones, conocimiento, aprendizaje, recursos e insights. Con Viva, fomente una cultura en la que las personas y los equipos estén capacitados para dar lo mejor de sí desde cualquier lugar». Los colosos tecnológicos están conectados con las fuerzas del mercado que están cambiando el paradigma de la relación empleador-empleado. Cuando un gigante tecnológico como Microsoft empieza a ofrecer soluciones en un segmento concreto del mercado de capacitación de la fuerza laboral, empuja a los empleadores a tomarse en serio esas tendencias.

Los cambios en el mercado están impulsando cambios en la forma de relacionarse con los empleados

La economía gig

Un número considerable de empleadores ha pasado a contar con fuerzas laborales transitorias, en parte como medidas de reducción de costes y, en gran medida, como reacción a las fuerzas competitivas dentro de sus sectores. Un informe destaca que la economía gig de Gran Bretaña se ha duplicado en los últimos 3 años, hasta representar ahora más de 4,7 millones de trabajadores, con un valor de la economía freelance (gig) que supera ya la cifra de 138 000 millones de dólares. Como resultado, con más trabajadores dedicados a un trabajo no permanente y de corto plazo en la economía gig o como parte de una «fuerza laboral contingente», estos buscan satisfacción laboral y un compromiso significativo en el lugar de trabajo a cambio de renunciar a carreras «seguras».

Expectativas de los millennials / Generación Y

Según una estimación, 10 000 baby boomers se jubilan cada día en EE. UU. En el Reino Unido, los últimos miembros de la generación boomer alcanzaron la edad de jubilación (55 años) en 2019. El número de habitantes de Gran Bretaña de 65 años o más supera ahora los 12 millones, es decir, más de 185 de la población. Tras haber saldado su deuda con la fuerza laboral, muchas de estas personas pasarán a la jubilación. A medida que los últimos vestigios de la generación baby boomer abandonan la fuerza laboral, son sustituidos por trabajadores millennials / de la Generación Y que llegan con expectativas distintas respecto a sus empleadores.

La mentalidad típica de esta nueva oleada de trabajadores es la «lealtad a uno mismo», que otorga mayor valor a la realización laboral y al compromiso significativo en el trabajo. Para ellos, tener experiencias gratificantes en el trabajo pesa mucho más que la promesa de ascensos e incluso que las recompensas económicas.

La creciente brecha de competencias

Los panoramas competitivos cambian continuamente, mucho más rápido que hace apenas unos años. Como resultado, las funciones y responsabilidades de los empleados dentro de la organización evolucionan constantemente. Por desgracia, las competencias actuales de los empleados (para desempeñar sus trabajos existentes) no son adecuadas para desempeñar las nuevas funciones y responsabilidades que las empresas esperan de ellos. Por ejemplo, puede que un cajero de banco no tenga las competencias necesarias para atender a los clientes en la era actual de la banca digital. Esto suele dar lugar a una desconexión entre lo que quieren los empleadores y las expectativas de los empleados frente a las realidades laborales a las que se enfrentan. A medida que las empresas se reinventan, los empleados carecen de las competencias para hacer el trabajo que el empleador necesita que hagan en el lugar de trabajo reinventado. A menos que los empleadores proporcionen experiencias significativas a los trabajadores, incluidas la reconversión y la mejora de competencias, los empleados se sentirán desilusionados y desmotivados. El resultado es un rendimiento deficiente, tanto individual como organizativo. El informe de KPMG mencionado anteriormente, El futuro de RR. HH. 2020, destaca la importancia de este hecho

La búsqueda de más significado: relaciones cambiantes

Se ha producido un cambio sísmico en lo que los empleados esperan del trabajo, con cambios sutiles y no tan sutiles en la relación empleador/empleado durante los últimos 20 años. Bajo el régimen anterior, los empleados se centraban más en cómo ellos (como individuos) podían dar lo mejor de sí para contribuir al éxito de la organización. Era más bien una mirada introspectiva sobre cómo el individuo percibía sus propias capacidades para marcar una diferencia en la organización. Dada la evolución de los lugares de trabajo durante la última media década o más, las percepciones de los empleados sobre su papel dentro de la empresa también han cambiado.

De

¿Tengo las herramientas para hacer mi trabajo?

¿Estoy rindiendo a un alto nivel?

¿Estamos rindiendo bien mi departamento y yo?

A

¿Me siento bien recibido y apoyado?

¿Estoy creciendo y desarrollándome?

¿Me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?

Esta evolución ha llevado a los empleados a cuestionarse qué reciben a cambio de la organización. Buscan experiencias más gratificantes en el lugar de trabajo, no solo en términos de compensación económica, sino también de aprecio y reconocimiento, satisfacción laboral, perspectivas de crecimiento y oportunidades de aprendizaje. En conjunto, estos elementos constituyen la base de una experiencia del empleado positiva.

El aprendizaje: la herramienta crítica para satisfacer las expectativas cambiantes

A medida que los empleados transitan hacia este nuevo paradigma de relación con sus empleadores, se enfrentan a tres preguntas críticas sobre la experiencia que esperan en el lugar de trabajo.

¿Me siento bien recibido y apoyado?

Gracias a una crianza familiarizada con la tecnología, los trabajadores de hoy son más ingeniosos e independientes que sus homólogos boomer. Sin embargo, miden lo receptiva que es la organización con ellos en función del apoyo que reciben cuando se incorporan al equipo. Son muy conscientes de disponer de todas las herramientas, tecnologías y estructuras de apoyo necesarias para tener éxito. Si no tienen experiencias agradables durante el proceso de preincorporación/incorporación, es probable que tengan una percepción negativa de la organización desde muy pronto.

Dado que las organizaciones gastan aproximadamente 2800 £ en cada contratación media, perder a un empleado incluso antes de que haya comenzado su carrera en la empresa es un gran golpe.

¿Estoy creciendo y desarrollándome?

El desarrollo personal en el trabajo implica proporcionar un marco de competencias que ayude a los empleados a comprender sus fortalezas y debilidades y a tener un camino claro para pasar a su siguiente función, ya sea interna o externa. La mentalidad de «lealtad a uno mismo» que el empleado de hoy trae consigo al incorporarse a la fuerza laboral no significa que sea egoísta o egocéntrico. El empleado de hoy sabe perfectamente que, si le conviene a la empresa, será despedido de inmediato: esa es la naturaleza del entorno empresarial altamente competitivo actual. Por eso, a cambio, los empleados buscan mejores experiencias laborales, como el desarrollo personal, el perfeccionamiento de competencias y las oportunidades de aprender competencias nuevas y transferibles. Si no encuentran esas oportunidades dentro de la empresa, es probable que las busquen en otra parte. Sin embargo, los empleadores que sí ofrecen tales experiencias se ven ampliamente recompensados con fuerzas laborales altamente motivadas y capacitadas.

¿Me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?

Conectar implica construir una red, ser reconocido por la propia experiencia y aprender de los demás. Parte de la experiencia del empleado es cuánto sienten los empleados que forman parte de un equipo y cuánto sienten los equipos que forman parte de la entidad corporativa más amplia. Construir estas conexiones puede ser un reto, especialmente en organizaciones grandes y con múltiples niveles. Los empleados necesitan sentirse conectados con otras partes de la estructura de una organización. Necesitan saber que la dirección valora sus contribuciones. Y lo que es más importante, la búsqueda del conocimiento a través de la interacción con otros es un elemento crítico para ofrecer experiencias del empleado favorables. Abordar estas preguntas con el aprendizaje. En las secciones siguientes, repasaremos cada uno de los tres puntos destacados anteriormente para comprender cómo el aprendizaje puede desempeñar un papel crítico a la hora de satisfacer las expectativas cambiantes que tienen los empleados sobre la relación con sus empleadores y el lugar de trabajo.

Incorporación: ¿me siento bien recibido y apoyado?

El proceso de incorporación es el momento ideal para que los empleados se sientan bien recibidos en su equipo y tengan la seguridad de que los apoyará a lo largo de su recorrido con la empresa.

¿Qué es la incorporación?

La incorporación describe una amplia gama de actividades que se producen cuando nuevos empleados se unen al equipo. El objetivo del proceso de incorporación es dotar a los nuevos contratados de la formación, las competencias, el conocimiento y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros productivos y eficientes del equipo.

¿Cuál es el papel del aprendizaje en la incorporación?

El aprendizaje desempeña un papel central en la incorporación. De hecho, podría decirse que, dado que quienes pasan por la incorporación suelen ser nuevos en una organización o en una función, la incorporación tiene que ver, en su totalidad, con el aprendizaje.

¿Cuándo comienza la incorporación?

Así como el proceso de incorporación comienza antes del primer día de trabajo del empleado (introducir datos personales, preparar el espacio de trabajo, adquirir herramientas y suministros para él/ella, etc.), el aprendizaje como parte de la incorporación también puede comenzar en paralelo. Por ejemplo, pueden proporcionarse con antelación paquetes introductorios, manuales de políticas y procedimientos y materiales de formación, con la expectativa de que el nuevo contratado los haya revisado antes de las sesiones de incorporación del primer día.

¿Cuándo termina la incorporación?

La mayoría de las organizaciones tienen una duración determinada para la incorporación, durante la cual se espera que los nuevos empleados aprendan todo lo relacionado con la empresa y sus funciones. Sin embargo, la incorporación a menudo no concluye hasta varias semanas después de que el empleado se haya incorporado. Esto se debe a que la incorporación tiene como objetivo transformar al nuevo contratado en un miembro del equipo plenamente funcional, eficiente y productivo. En la mayoría de los casos, los nuevos empleados siguen aprendiendo sobre sus nuevas funciones después del proceso de incorporación, pero dentro del marco sólido que se les ha proporcionado. Por tanto, el objetivo de la incorporación solo podría concluir cuando el nuevo contratado asuma con confianza la nueva función/equipo para el que fue contratado. ¿Qué se incluye? ¿Qué no? Cuando los empleadores contratan nuevo talento, normalmente la expectativa es que el nuevo contratado aporte una amplia experiencia, conocimiento y competencias necesarios para desempeñar la función para la que fue contratado. Por tanto, la mayoría de las incorporaciones no incluyen aprendizaje o formación esencial sobre el trabajo. Sin embargo, como las normas de la empresa difieren en cuanto a cómo se comportan los empleados al desempeñar sus funciones, la incorporación sí incluye formación y apoyo al aprendizaje en torno a esos aspectos del trabajo. Un artista gráfico no aprenderá «Diseño Gráfico 101» durante la incorporación. Sin embargo, sí podría recibir formación sobre nuevas herramientas y tecnologías utilizadas por la empresa y sobre procesos específicos de la empresa (convenciones de nomenclatura de archivos, preferencias corporativas de tipografías y colores, etc.)

La incorporación también puede incluir formación sobre:

• Información específica del puesto y la función
• Expectativas en torno al rendimiento, el comportamiento aceptable y las normas sociales corporativas
• Conectar a los empleados con las demás personas con las que interactuarán.

El resultado de una incorporación eficaz: conocimiento de la cultura, claridad de rol, confianza para rendir, integración social

Una incorporación exitosa culmina con que el nuevo contratado tenga:

• Conocimiento de la cultura: conocimiento profundo de la cultura organizativa
• Claridad de rol: comprensión profunda de su función
• Confianza para rendir: seguridad en su capacidad para destacar en el trabajo
• Integración social: comodidad para socializar y colaborar con colegas, compañeros y asociados de todos los niveles dentro de la organización

Marco para un programa de aprendizaje de incorporación eficaz

Los programas de aprendizaje de incorporación son profundamente únicos para cada organización. Los procesos a través de los cuales operan estos programas son, por tanto, tan personalizados como el ADN organizativo. Sin embargo, existe un marco común que une a todo programa de aprendizaje de incorporación. Y mientras los pilares fundamentales del marco estén en su lugar, el éxito de la incorporación está garantizado. La Society for Human Resource Management (SHRM) propone un marco de cuatro capas para un programa de aprendizaje de incorporación eficaz

Cumplimiento normativo

La formación en cumplimiento normativo sienta las bases para dotar a los empleados recién incorporados del marco legal y de políticas de la organización. Los nuevos empleados deben aprender las reglas y regulaciones que rigen la organización y sus propias acciones.

Clarificación

Esto establece las expectativas en torno a lo que la organización quiere del empleado (en términos de la función para la que fue contratado) y cómo se medirá/evaluará a cada empleado. Los empleados aprenden lo que se espera que hagan en el trabajo.

Cultura

Aquí es donde los empleados aprenden sobre las normas culturales y los comportamientos aceptables dentro de la organización. Para tener éxito, los empleados necesitan comprender tanto los entornos culturales formales como los informales dentro de la organización.

Conexiones

Este aspecto del marco informa al nuevo personal sobre las redes formales e informales de la organización a las que pueden recurrir o apoyarse para desempeñar sus funciones con éxito.

La forma en que las empresas estructuran los programas de aprendizaje de incorporación también puede diferir. Por ejemplo, Tesla limita su incorporación a esfuerzos mínimos, dedicando no más de una semana a repasar temas como la orientación (1 día), los elementos esenciales de fabricación (1 día), los fundamentos de fabricación (2 días) y la formación sobre vehículos de mercado masivo (2 días).

Contrasta eso con el proceso de incorporación de Google, que puede abarcar varios meses. Un punto intermedio es el proceso de incorporación de la consultora McKinsey, que, durante la pandemia, se ha completado de forma virtual a lo largo de varias semanas. En cada caso, sin embargo, existen los cuatro pilares críticos del marco.

Un marco de incorporación de alto nivel podría incluir lo siguiente:

• Semana 0

Preincorporación: presentar la cultura, la visión y la estructura organizativa

• Semanas 1-2

Conectar con los compañeros y conocer la cultura desde la perspectiva de un empleado. Conocer los sistemas y recursos críticos. Alinear las expectativas con su mánager

• Semana 2-x

Puede variar de días (p. ej., comida rápida) a meses (analista de negocio), e incluye tareas, competencias y capacidades clave (barra lateral del plan/programa de aprendizaje)

• A partir de la semana 5

Mi plan de desarrollo (perfil de competencias).

Retroalimentación y perfeccionamiento de expectativas (revisiones periódicas)

Recuerde

Para garantizar que exista un marco de incorporación viable, es fundamental proporcionar y recibir retroalimentación a lo largo de todo el proceso de incorporación.

Esta retroalimentación va en ambos sentidos, del empleado al empleador y viceversa. Al completar con éxito cada ronda de incorporación, el marco debe incluir una revisión reflexiva (teniendo en cuenta la retroalimentación) para refinar y afinar el proceso de aprendizaje de incorporación.

Desarrollo profesional: ¿estoy creciendo y desarrollándome?

El desarrollo profesional desempeña un papel crítico a la hora de ofrecer una experiencia del empleado satisfactoria. Para sentirse comprometidos y aceptados dentro de la organización, los empleados observan las trayectorias de desarrollo profesional y cómo el empleador los apoyará para recorrer esas trayectorias.

¿Por qué planes / trayectorias de desarrollo?

Hoy en día, la carrera de una persona puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles. Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una mediana de 4,6 años.

Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador. Entonces, ¿por qué desarrollar a sus empleados? Para motivarlos y capacitarlos. Las personas necesitan adquirir nuevas competencias para conservar sus trabajos actuales, pasar a nuevos puestos y emprender nuevas carreras. Las competencias y el conocimiento necesarios para tener éxito en un lugar de trabajo que cambia rápidamente también evolucionan y se adaptan constantemente, lo que subraya la necesidad de un plan de aprendizaje y desarrollo en continua evolución. Cuando los empleados conocen los comportamientos que definen el éxito, se sienten de forma natural más capacitados para avanzar en sus carreras. Los resultados tangibles de un empleado capacitado van desde una mayor productividad hasta la eficacia operativa y la retención a largo plazo.

Dan Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, afirmó que la ciencia demuestra que el dominio es un motor de motivación intrínseco que conduce a un mejor rendimiento y a la satisfacción personal. Una trayectoria de aprendizaje ofrece a los alumnos una sensación de progreso y dominio a medida que avanzan por el plan de estudios.

Brandon Hall Group identificó elementos que las organizaciones a menudo pasan por alto al implementar competencias en la gestión del talento:

• El 72 % de las organizaciones cita que el factor más importante a la hora de decidir si quedarse en una organización o incorporarse a ella es la oportunidad de desarrollar liderazgo y competencias técnicas.

• El 74 % de las organizaciones afirma que definir las competencias críticas es esencial para el negocio, pero solo el 0,7 % cuenta actualmente con los medios para predecir las competencias necesarias.

• El 31 % de las organizaciones no define en absoluto las competencias esenciales de liderazgo para los líderes de todos los niveles.

• Sin una estrategia de evaluación adecuada, la probabilidad de identificar las competencias críticas es de solo el 15 %

Sin trayectorias de desarrollo significativas que los motiven, es más probable que los empleados recién contratados tropiecen de una tarea/proyecto a otro, sintiéndose insatisfechos o desconectados del objetivo más amplio de su trabajo. Estas cualidades no dan lugar a líderes muy inspiradores dentro de una empresa.

¿Qué se necesita para que ocurran?

Hay tres componentes principales necesarios para el desarrollo y la implementación con éxito de los planes/trayectorias de desarrollo de los empleados:

Modelo de competencias / capacidades / habilidades

Las competencias ya no son puntos finales de un recorrido para redondear a un empleado, sino más bien para acelerar el cumplimiento de un objetivo de negocio. Ahora se trata de diseñar competencias partiendo de las necesidades del negocio y trabajando hacia atrás para evaluar cuántas personas dentro de una organización poseen estas competencias y en qué grado se han desarrollado.

Las competencias representan los pilares que definen las aptitudes, competencias, conocimientos, motivaciones, rasgos y otros atributos que diferencian a los mejores de los mediocres o de los que rinden poco. Cuando se diseñan e implementan correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión estratégica y los objetivos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.

La consultora Development Dimensions International, Inc. (DDI) propone un modelo de competencias holístico, llamado Success ProfilesSM, que vincula las estrategias de negocio corporativas con sus estrategias de personas.

Conocimiento

Lo que las personas saben

Información técnica y/o profesional necesaria para desempeñar con éxito las actividades del puesto.

Ejemplos:

• Programación en C++
• Estrategias de captación de clientes
• Diferencias interculturales

Competencias

Lo que las personas pueden hacer 

Un conjunto de comportamientos desempeñados en un puesto.

Ejemplos:

• Toma de decisiones
• Planificación y organización
• Coaching

Experiencia

Lo que las personas han hecho 

Logros educativos y laborales necesarios para desempeñar con éxito las actividades del puesto.

Ejemplos:

• Dirigir un equipo de ventas
• Poner en marcha una operación
• Lanzar un nuevo producto

Atributos personales

Quiénes son las personas

Disposiciones y motivaciones personales que se relacionan con la satisfacción laboral y con el éxito o el fracaso en el puesto.

Ejemplos:

• Disposición al liderazgo
• Capacidad cognitiva
• Aversión al riesgo

Se obtiene una ventaja competitiva probada al comprender cómo se comportan los mejores empleados y, posteriormente, replicar este comportamiento y cultura en toda una organización. Los perfiles de competencias representan conjuntos de competencias, con los niveles de dominio necesarios para el éxito, en un puesto o función concretos. Cada competencia se articula en términos de niveles de dominio progresivamente más altos. Algunos puestos requieren solo una demostración básica de competencia, mientras que otros requieren niveles más complejos.

El objetivo último de un modelo de competencias / capacidades / habilidades es identificar el talento adecuado para la función y prepararlo para el éxito en esas funciones. Cuando se diseña e implementa correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión estratégica y los objetivos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.

Las competencias aportan mayor claridad y granularidad al proceso de evaluación. Cuando esas competencias se vinculan a actividades de desarrollo, el proceso también proporciona ese paso siguiente crucial al ofrecer a los empleados una variedad de opciones de desarrollo que les ayudarán a alcanzar un nivel de rendimiento concreto.

Herramientas de evaluación

Ya sea para evaluar a los empleados con fines de desarrollo o de retroalimentación sobre el rendimiento, las evaluaciones de competencias proporcionan una mejor comprensión de las fortalezas y carencias de los empleados. Las evaluaciones ayudan a establecer una línea de base para cada empleado, y esa línea de base cumple dos funciones. Para los empleados cuyo rendimiento no cumple los requisitos de competencia del puesto, la evaluación identificará las carencias que el empleado puede superar con las actividades de desarrollo adecuadas.

Para los empleados cuyo rendimiento cumple o supera los requisitos del puesto, estas evaluaciones pueden ayudar a identificar el siguiente reto por el que podrían trabajar dentro de la organización.

Cualquier tipo de evaluación puede aplicarse en este contexto, incluidos los procesos de 360 grados, paralelos y de autoevaluación. Independientemente del tipo de evaluación, utilizar competencias para articular el proceso ofrece a todos los participantes —incluido el empleado que está siendo evaluado y quienes aportan información para la evaluación— una comprensión clara de los comportamientos específicos en el puesto que se están evaluando.

Normalmente, el proceso de evaluación es continuo, y comienza (y avanza) mucho antes de que se incorporen los futuros empleados.

A través de entrevistas, evaluaciones y encuestas continuas a la alta dirección, mánagers de línea, supervisores y empleados de primera línea, los planificadores de RR. HH. pueden:

• Evaluar la necesidad de talento crítico para el negocio en el futuro
• Hacer un balance a nivel de toda la empresa del inventario existente de esas competencias, y luego
• Orientar las campañas de captación de talento para adquirir esas competencias críticas
• Crear planes de aprendizaje y desarrollo para apoyar al talento entrante
• Incorporar el talento recién adquirido
• Formar, cultivar y animar a los nuevos empleados hacia un rendimiento óptimo

Las evaluaciones, entre otras herramientas, ayudan a los empleados a elaborar un inventario de sus fortalezas y carencias de competencias. Esta información puede aprovecharse después para la planificación de la sucesión, la orientación profesional y el desarrollo profesional. Los empleados están capacitados para planificar su propio desarrollo profesional, ya que ahora cuentan con la directriz para identificar trayectorias de crecimiento progresivo y/o lateral.

Recursos de aprendizaje

Hoy en día, la carrera de una persona puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles.

Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una mediana de 4,6 años. Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador.

Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organización.

Por eso es esencial mapear sus recursos de aprendizaje y desarrollo con las competencias y los niveles de dominio en uso dentro de su organización. Este mapeo permite tanto a los empleados como a los profesionales de RR. HH. ver con claridad la trayectoria de aprendizaje necesaria para cualquier movimiento profesional.

La investigación indica que las organizaciones que siguen un proceso de perfilado de este tipo tienen 4,8 veces más probabilidades que sus competidores de generar talento de liderazgo interno que ayude a la organización a situarse entre el 10 % superior de su grupo de referencia.

Aunque esta información mapeada puede ponerse a disposición en hojas de cálculo, guías, intranets o wikis, lo ideal es gestionarla en un programa de software que sea accesible para todos los empleados y que pueda actualizarse fácilmente por parte de los profesionales de RR. HH. y otras personas. Ofrecer una variedad de opciones de aprendizaje fomenta y apoya distintos estilos de aprendizaje, desde el coaching individual hasta el aprendizaje en línea a ritmo propio y el aprendizaje social.

A nivel de empleado, las personas pueden utilizar el mapeo como herramienta táctica para crear sus planes de desarrollo únicos. A nivel de gestión, permite a los responsables de personas ver los planes de aprendizaje y desarrollo con un enfoque operativo más amplio, para construir una cantera de reservas de talento.

A nivel organizativo, la alta dirección puede utilizar esta información para planificar la financiación y la dotación de talento con el fin de afrontar los retos competitivos de todo el sector en un futuro más lejano.

Esforzarse por encontrar una variedad de alternativas también aumenta los niveles de participación y compromiso de los empleados. Aunque el desarrollo autoguiado deposita la responsabilidad principal en los empleados para elegir su propia dirección, la organización debe seguir asumiendo la responsabilidad de desarrollar marcos de rendición de cuentas, así como materiales y procesos de instrucción para dar a los empleados el apoyo que necesitan para autogestionarse.

Aprendizaje social: ¿me siento parte de algo más grande que yo mismo y mi equipo?

La colaboración crea una fuerza laboral más motivada y comprometida porque las personas son más inteligentes juntas.

El conocimiento colectivo de un grupo diverso supera la experiencia inerte de unos pocos lobos solitarios. Los empleados también producen mejor trabajo juntos. Está demostrado que trabajar y aprender de forma aislada es menos eficaz y, en algunos casos, conduce a la desvinculación. Las encuestas indican que la desvinculación puede llevar a menudo a que los empleados abandonen la empresa.

En el lado positivo de la ecuación, estudios de Deloitte demuestran que existen beneficios cuantificables —ingresos, rentabilidad, satisfacción del cliente, ventajas competitivas— que una fuerza laboral motivada y muy comprometida aporta a una organización. Y ese nivel de compromiso solo puede darse cuando los empleados sienten que forman parte de una imagen más amplia que el enfoque estrecho de sus funciones en la organización. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones fomentar una sensación de «pertenencia» y «contribución»?

Derribe los silos de información

Promueva la autosuficiencia en todos los niveles de su empresa eliminando las jerarquías de información y permitiendo que todos accedan al mismo conocimiento, independientemente de su departamento, función o ubicación.

Fomente la interacción entre los empleados

El verdadero compromiso se basa en tener una relación y se impulsa a través de los valores sociales y la confianza. Las personas aprenden mejor de otras personas, y un aprendizaje eficaz y duradero es casi siempre el resultado de tener una relación con alguien y recibir valor de esa persona.

Fomente el contenido generado por el usuario (UGC)

UGC es el término utilizado para describir cualquier forma de contenido, como videos, blogs, foros de debate, imágenes digitales, archivos de audio y otras formas de medios creados por los consumidores o usuarios finales de un sistema o servicio en línea y disponibles públicamente para otros consumidores y usuarios finales.

Ya tiene UGC en marcha en su organización. Acéptelo, formalícelo y pregúntese esto en su lugar: ¿No sería estupendo tenerlo todo en un lugar limpio y ordenado? ¿No tendría sentido que MÁS empleados vieran ese útil video que hizo Dan para su equipo sobre su nuevo CRM? ¿No sería genial tener más ojos puestos en contenido auténtico y de alta calidad creado por sus usuarios para sus usuarios? ¡Por supuesto que sí!

• Más de 1000 M$ de impacto en los ingresos

Una mejora de 10 puntos porcentuales en la experiencia del cliente puede equivaler a un

impacto en los ingresos de más de 1000 millones de dólares.

• 147 veces más rentables

Las empresas con empleados muy comprometidos superan a sus homólogas en un 147 % en beneficios por acción.

• 25 % más rentables

Las empresas del cuartil superior en experiencia de la fuerza laboral suelen ser un 25 % más rentables que sus competidoras del cuartil inferior.

• 2 veces más impacto en la satisfacción

Las empresas que se centran en la experiencia de la fuerza laboral duplican la satisfacción del cliente reflejada en su net promoter score.

Promueva el aprendizaje social

Cuando se utiliza correctamente, el aprendizaje social merece que nos entusiasmemos. McKinsey sugiere que algunos sectores podrían aumentar la productividad en casi un 25 % si implementaran plenamente las tecnologías sociales. Pero ¿por qué?

A través del intercambio, las personas se conocen entre sí. La familiaridad es la base de la construcción de la confianza. Cuanto más anime a los usuarios a contribuir con contenido de aprendizaje significativo y útil,

más confiarán y más ganas tendrán de participar.

Situar la experiencia del empleado en lo más alto de la agenda

A medida que los boomers desaparecen de la fuerza laboral, los trabajadores más jóvenes (Generación X, millennials, Generación Z) empiezan a ocupar el vacío.

Según un informe de PwC sobre los trabajadores NextGen, un número abrumador de estos

nuevos y más jóvenes participantes en la fuerza laboral quieren más del trabajo que solo un salario decente.

Y la mejor manera de ofrecérselo es a través de oportunidades de compromiso, programas de aprendizaje y desarrollo de competencias, mentoría, conocimiento sobre posibles opciones de desarrollo y el fomento de relaciones beneficiosas en el trabajo.

Curiosamente, todos estos factores forman parte de un programa de L&D bien definido en cualquier organización con visión de futuro. Cuando se vinculan estrechamente con otros planes de acción, como el equilibrio entre vida y trabajo, las cargas de trabajo gestionadas, la asignación de significado y un trabajo interesante, pueden convertir un «empleo» aburrido en una Experiencia del Empleado completa.

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