Crear futuras trayectorias laborales
En el centro de la mayoría de estas iniciativas hay una nueva urgencia impulsada por los retos del trabajo remoto. Junto a ello, hay que tener en cuenta la gran renuncia y los retos cotidianos para atraer y retener el talento. Los equipos de L&D están ampliando su manual de estrategias más allá del papel tradicional del L&D para satisfacer las demandas de los empleados de más desarrollo, más coaching, más feedback y más formas de conectar.
De hecho, en una encuesta de 2021 realizada por Training Magazine, los encuestados otorgaron a su LMS actual una puntuación Net Promoter Score (NPS) media de +9 (de -100 a +100) que, aunque se considera un NPS «medio» y una mejora significativa respecto a puntuaciones anteriores, sigue estando muy por debajo de una «buena» puntuación de 30 o más.
Esta es un área en la que las necesidades del empleador y de los empleados podrían estar perfectamente sincronizadas.
Los empleadores tienen dificultades para cubrir puestos y se están movilizando para hacer frente a la necesidad de mejorar las competencias de los empleados actuales con el fin de cerrar la brecha de competencias.
Para los empleados, desarrollar nuevas competencias laborales consiste en mantenerse relevantes y con proyección en un mundo que cambia rápidamente.
De hecho, según Gallup, los millennials sitúan la oportunidad de aprender y crecer en un trabajo por encima de cualquier otra consideración, y el 69% de los que no son millennials afirma que es importante para ellos.
Entonces, ¿por qué las organizaciones han tenido dificultades para responder a esta necesidad?
Cuando se analiza con detenimiento la enorme cuestión de resolver el reto del trabajo del futuro, surgen siete requisitos y carencias clave.
Establecer descripciones de puestos relevantes y actualizadas
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades porque no cuentan con descripciones de puestos redactadas de forma coherente y gestionadas (y actualizadas) de manera centralizada. Estas descripciones deben incluir detalles claros de las competencias y comportamientos que se esperan en el puesto. Para una gran organización, poner en orden las descripciones de puestos puede llevar meses, si no años.
Trabajar con una organización que dispone de competencias predefinidas y mapeo de puestos puede acelerar significativamente el progreso de una organización. Aunque la tecnología no es fundamental para desarrollar las descripciones de puestos, sí es la piedra angular de todo lo demás.
Fomentar e impulsar oportunidades con distintas trayectorias profesionales
Según SHRM, las trayectorias profesionales son la forma en que un empleado puede comprender todos los distintos tipos de progresión profesional disponibles para él dentro y fuera de una organización. Esto puede incluir: escalas profesionales verticales tradicionales, escalas profesionales duales, redes profesionales horizontales, progresión profesional fuera de la organización y carrera de continuación.
Estos marcos pueden crearse a nivel de organización, como el marco de trayectorias profesionales de FedEx, y también a nivel de sector. Un gran ejemplo de ello es la colaboración entre City & Guilds y la asociación WorldChefs, denominada Global Hospitality Certification. Trabajando juntos, crearon un marco sectorial para todo el sector de la hostelería. Los puestos de trabajo pueden mapearse a nivel de organización y todas las competencias de los puestos están estandarizadas en todo el sector, lo que facilita que las personas se muevan dentro de él.
Desarrollar marcos de trayectorias profesionales puede ser, de nuevo, una tarea que consume mucho tiempo para cualquier organización. Esto es especialmente cierto cuanto más se alejan las organizaciones de las progresiones profesionales lineales que eran más habituales hace una década o más.
La tecnología desempeña un papel fundamental a la hora de crear una experiencia de usuario eficaz para que un empleado explore los posibles puestos en la organización y evalúe rápidamente cómo encajan sus competencias.
Sacar el máximo partido a las evaluaciones
Ahora ya tiene descripciones de puestos bien redactadas, con expectativas claras en cuanto a comportamientos y competencias, y ha establecido conexiones entre ellas. ¿Cómo saben los empleados si están rindiendo conforme a lo esperado en su puesto actual o cómo encajan sus competencias con las expectativas de los puestos futuros?
Las evaluaciones son lo que hace que las competencias sean accionables. Los métodos de evaluación pueden incluir la autoevaluación, la evaluación por parte del responsable o de compañeros, las simulaciones, las revisiones basadas en el trabajo y mucho más. Poner en marcha y ejecutar estas evaluaciones puede ser un reto. Para realizar evaluaciones a escala, una organización necesita tecnología que le permita recopilar feedback con facilidad, llevar a cabo evaluaciones 360 o enlazar con evaluaciones en línea.
10 métodos de evaluación
- Autoevaluación
- Evaluación por el responsable
- Evaluación 180°
- Evaluación 360
- Observación de campo
- Juego de roles
- Simulación
- Instrumento validado
- Cuestionario / prueba
- Revisión del trabajo
Facilitar el desarrollo continuo
El siguiente paso es mapear las competencias con los recursos de aprendizaje. Esto puede incluir recursos curados utilizando una herramienta como Anders Pink, enlaces a bibliotecas de contenido estándar como LinkedIn Learning y contenido personalizado. Como alternativa, puede recurrir a un responsable o formador para obtener apoyo y coaching.
La tecnología puede desempeñar un papel fundamental en este proceso. Una vez completada una evaluación, existe un vínculo claro con las actividades de desarrollo. Es esencial que el empleado sienta que cuenta con apoyo y orientación para avanzar en su carrera profesional.
Empiece poco a poco y luego amplíe a medida que vea resultados
Recomendamos que, en lugar de intentar abordar todos los puestos a la vez, empiece poco a poco eligiendo un puesto crítico para la empresa y recorriendo todo el proceso.
Aprenda del proceso y del despliegue, y luego pase al siguiente puesto, y al siguiente. Elija un puñado de puestos críticos para la empresa.
Recuerde, los empleados abandonan las organizaciones cuando no ven una trayectoria de desarrollo, y se marchan a organizaciones en las que sí pueden ver un futuro claro. – Gallup
Fomentar comunidades de práctica
Hay pocos temas que deberían recibir más atención en las organizaciones que el compromiso.
La encuesta anual de Gallup (que en 2021 indicó que solo el 36% de los empleados está comprometido) es una constante llamada de alerta para las organizaciones. La vertiginosa rotación en muchas organizaciones no hace más que alimentar el pánico.
En el núcleo del compromiso está tener relaciones de confianza. En el trabajo, estas relaciones giran en torno a tener conexiones de las que aprender y ser considerado por los demás como una fuente de conocimiento o aprendizaje.
Especialmente en el entorno de trabajo híbrido actual, la tecnología de aprendizaje es fundamental para facilitar estas relaciones al liberar el conocimiento para conectar a las personas. Algunos ejemplos de esto en la práctica incluyen:
- Capacite a sus organizaciones, expertos en la materia y mejores profesionales para que compartan sus conocimientos iniciando espacios de trabajo o contribuyendo a ellos.
- Cree un foro para que los empleados publiquen preguntas y saquen a la luz conocimientos de la organización que probablemente nunca supieron que existían.
- Haga que todo el contenido generado por los usuarios que se produce a partir de lo anterior sea accesible a través de la búsqueda y las recomendaciones basadas en la AI.
- Cure el contenido en listas de reproducción.
Para afrontar este reto, los departamentos de L&D deben ir más allá de los «cursos» y empezar a colaborar con el negocio para entender qué información impulsa la empresa. El papel del formador en un entorno social no consiste en impartir contenido, sino en conectar a las personas y aprovechar el conocimiento tácito y a los expertos en la materia.
Según una encuesta de Brandon Hall, el 43% de las empresas afirma que los alumnos no están suficientemente comprometidos. No debemos confundir esto con el compromiso de los empleados. El compromiso del alumno es una medida de hasta qué punto el empleado se implica en el aprendizaje, ¿verdad?
En L&D, a menudo utilizamos una medida como las tasas de finalización, las hojas de satisfacción y el tiempo dedicado como indicadores de compromiso. Aunque todas estas métricas tienen valor, en realidad son indicadores mucho mejores del interés y la atención.
Establecer una cultura de coaching y feedback
Los empleados están desesperados por recibir feedback, pero no lo están recibiendo.
Según Gallup, un asombroso 19% de los empleados recibe feedback solo una vez al año (o menos) y un 28% adicional solo recibe feedback unas pocas veces al año.
Ante la creciente desmotivación, no es de extrañar que, una vez más, el coaching y el feedback estén en el centro de atención. La única diferencia es que ahora se pide a muchos departamentos de L&D que formen parte de la solución.
Esto debería ser una gran noticia. Como pone de relieve un modelo como el 70:20:10, la mayor parte de lo que aprendemos lo aprendemos en el puesto de trabajo.
La mayoría sabemos por experiencia que, si tenemos un responsable eficaz que está ahí para animarnos y darnos feedback mientras aprendemos, el proceso de aprendizaje en el puesto de trabajo es mucho más eficaz y eficiente. Esto es bueno para el empleado, que aprende nuevas competencias y puede contribuir de nuevas formas, y para sus responsables, que cuentan con un equipo más cualificado que puede avanzar más rápido y obtener mejores resultados.
Entonces, ¿por qué el coaching y el feedback no se propagan como la pólvora?
La respuesta a menudo se reduce al miedo. Miedo a la confrontación. Miedo al fracaso. Miedo a exponer sus propias carencias de conocimiento. El miedo es difícil de superar. Superar este miedo requiere tres condiciones:
- Condición 1: establecer expectativas
Todos los factores, en este caso los responsables y sus empleados, deben comprender sus funciones y responsabilidades. En otras palabras, los responsables deben tener claro que parte de su función es hacer coaching y proporcionar feedback, y los empleados deben estar preparados para recibir coaching y feedback. (Nota: esta es la fácil; la mayoría de las organizaciones llegan hasta aquí).
- Condición 2: establecer medidas de éxito
La organización fija indicadores clave de rendimiento o KPIs. Los KPIs son simplemente indicadores concretos del progreso hacia un resultado, así que, en este caso, esto podría ser, por ejemplo, mantener una sesión de coaching y feedback con un empleado semanal o mensualmente. Por supuesto, no solo queremos que el coaching y el feedback se produzcan semanal o mensualmente, pero no lo lograremos de la noche a la mañana y el KPI es un excelente indicador de progreso.
- Condición 3: poner a las personas en posición de tener éxito
La última pieza del rompecabezas es proporcionar la formación, los recursos y las ayudas al trabajo que los responsables necesitan para llevar a cabo sesiones eficaces de coaching y feedback. Aquí es donde entra en juego una buena dosis de consultoría de rendimiento. Dedique tiempo a los responsables y comprenda cuáles son los obstáculos para proporcionar feedback: si es cuestión de competencias, proporcione algo de formación; si es cuestión de motivación, cree un video que destaque el valor del coaching y el feedback, etc. Probablemente ya se hace una idea, pero si quiere más detalles sobre la consultoría de rendimiento, consulte nuestro eBook Design For Results.
Solo cuando estas tres condiciones están presentes se puede esperar el éxito, pero aún falta un elemento, y ese es la visibilidad. Como dice el viejo refrán, lo que se mide se hace. Ahí es donde entra la tecnología. Una plataforma de rendimiento robusta ofrecerá la capacidad de programar reuniones de seguimiento, capturar notas y otra información, y luego generar informes sobre la actividad y los detalles. Estos informes pueden utilizarse tanto para enfoques de premio como de castigo. Por ejemplo, una organización puede reconocer al responsable con más reuniones de seguimiento, o puede responsabilizar a los responsables de otros responsables cuando las reuniones de seguimiento caen por debajo de un objetivo.
Reflexiones finales
¿En qué punto se encuentra su organización en su camino para satisfacer las necesidades del lugar de trabajo moderno? Cada una de las experiencias descritas en este análisis en profundidad requiere un importante programa de cambio para una organización. De hecho, muchas de estas ideas existen desde hace décadas, y los fracasos a la hora de llevarlas a cabo salpican gran parte de nuestro pasado. A riesgo de sonar grosero, como profesionales del L&D no deberíamos desaprovechar una crisis. Tenemos la oportunidad de aumentar significativamente el impacto que generamos en las organizaciones, pero este impacto no se logrará simplemente comprando tecnología. La tecnología nunca es más que un facilitador del cambio. El cambio real requerirá recursos, un plan de implementación claro, apoyo ejecutivo Y tecnología.
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